在笔者多年企业的运作中，把企业资源模式一般分为三种，资源均衡模式，资源集中模式，在资源消耗性企业，例产业企业和民用消费品企业，主要是大企业资源均衡模式，与发展中企业的资源集中模式；而一次性投资完成后，以服务附加值为赢利模式的服务业，主要把资源最大化，而资源置换模式就是服务业营销的一个重要手段。

　　n宾馆是一家老牌4星级的宾馆，拥有500间客房，在宾馆业竞争激烈的今天，效益大幅下滑，进住率只有34%，2004年花了三千万进行内部整修，但是开业以后并无大的起色，进住率只在40%上下徘徊，因看到笔者的《极速营销》理论和快速启动市场的案例，于是找到余力机构寻求解决办法。

　　经过调查，原因固然有宾馆经营策略的题目，但是主要原因是结构性原因，当地宾馆数目远超过需求。

　　余力机构的头脑风暴会议从晚八点一直开到凌晨5点笔者对项目组作出的三套运营模式都未同意，实际上三套方案从利润模式与资源模式到策略，传播，体系，细节，都不错，体现小伙子们的理论与实战素养。对于传统营销的一些要素把握的很到位，但是以《极速营销》的要求看，在模式上总觉得还缺乏一些核心的东西，很难吹糠见米一击必中。这时候客户总监张明小姐的一句貌似玩笑的话一下打开我的思路。

　　“看来我们只能把房间不当房间卖了”

　　为何不颠覆思维，把宾馆的主产品房间，不当成房间往卖？

　　宾馆的主产品客房有无可能变成附加值，在因产业结构性原因导致的业态亏损的情况下重新发现和创造需求？

　　一案的资源模式瞬间进进脑海。

　　情况是这样的。

　　南京书城是华东地区第一家民营的大型书店，位于号称中华第一商圈的新街口黄金地段，营业面积1万2千平方米，于2003年元月开业。刚一出生就引起同业与媒体的广泛关注。是一种介于图书大卖场与专营店的新业态与模式。

　　可但是经过调研看出在企业的模式，传播，采购，治理实际上与对手相比并无优越之处，那么在目前资源的限制下如何才能确立竞争壁垒？

　　这样的同质化的竞争终极会变为价格上的自相残杀，而对手在学校教材方面因国家暂为放开，还有垄断权，也就是说还有我方没有的利润来源，这个新气力足可在战争的最后决定胜败。

　　所以必须在企业的利润模式，资源模式，运营模式找出与对手的差异性形成竞争障碍，假如没有上述的差异性，全新的利润来源。

　　有无客户，书城双赢或三赢的方法呢？

　　有就是资源置换。南京书城有数万个会员，另外会员的身份较为集中，这就为客户服务部的资源置换奠定了基础。把顾客变成钱。把客户服务中心从服务的资源消耗部分，转化成利润中心。

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