研究这些高级人才的流失对于一企业长期的战略发展有着极其重要的意义，假如企业没有足够的人才储备，就不能保证人力资源的连续性，更不用说进步企业的核心竞争力，所以在企业的人力资源治理中要采取积极的人力资源策略，防止骨牌效应的出现。

　　解决这一题目的指导思想是以充分满足雇员及相关群体的需要为基础来做好人力资源治理工作，当今的经营环境中取得成功的关键是，要在满足投资者需要的同时，还要注重满足其它利益相关群体——其中包括顾客、雇员以及社区的需要。对于企业来说，通过满足员工的需要来达到自己的财务目标确实是一个挑战，成功的企业往往都是通过人力资源治理实践来对雇员进行有效的激励和提供适当的报酬，从而得以生产出高质量的产品或提供高质量的服务。有以下主要方法。

　　要采取弹性报酬策略

　　一种较新的理论以为，企业除了销售目标以外，公司还需要新的核心价值观，夸大新的价值观包括顾客满足度、个人的尊严以及满足股东的价值需要等，电力企业正在做这个方面的尝试，主要是以优质服务为导向的企业价值的实现，这就要人力资源部分根据需要创建新的报酬和福利计划，其原则是“报酬与资源原则”，其目的是节约现金、降低固定本钱、为雇员提供选择的灵活性、鼓励雇员持股计划等，如，我们开展的健龙矿泉水，矿泉酒业的持股计划，白石水电站的人个持股计划，就是基于这一思想而进行操纵的。这更是鉴戒了经济学中的需求多样性理论，同时又切合马斯洛的需求层次理论。“报酬”与雇员从良好的工作绩效中所获得的酬劳有关，而“资源”与雇员的储蓄与投资机会有关，而“报酬和资源”则与企业的绩效有关，这个方法的好处是增加了员工的自主权，使他们有了更大的选择余地，事实证实这种弹性报酬策略可以有效进步员工的满足度和忠诚度。

　　要管好员工领袖

　　企业内部的非正式群体造就了员工领袖，而这些员工领袖在企业内部的作用往往超过行政的领导，治理好员工领袖也就即是治理好了员工的一半。现代企业的组织也在朝着这个方向发展，企业内部原有的分工越来越模糊，组织越来越扁平，很多的任务或授权是通过团队来完成的，在团队的合作中，团队的领袖对其它职员的影响要超过其原部分的行政领导，按照80—20原则，把握了这一点就捉住了起决定性的少数。

　　开展人力资源战略治理

　　开展人力资源战略治理，这里面有两个题目，一个是人力资源的战略治理，二是战略人才的治理，从人力资源的战略上来说应注重：薪酬制度、选拔制度、员工态度监测、创建学习型组织、激励与惩戒制度、评价体系建立、人力资源储备等等，过往的企业不注重人才的战略治理，原来我们的企业片面夸大减员增效，实质上体现了观念上的差异——就是不能因一时之需而随意改变人力资源战略，在某航空公司的改革中，将原来主管档案的职员由九人减少到一人，上级领导以为改革取得了成功，但当一个事故发生之后，想要从众多的档案中调齐相关的资料都做不到，这时再想找回流失的职员已是悔之晚亦。大约在1993年，我们大力推广提前离退休，很多40到50多岁月的工作股干选择了提前退休，由于这些人二次就业的机会很多，而我们的企业却因此而丧失了工作的主力，统计结果，1993年和1994年是我们电网事故最多的两年。假如我们再不搞人力资源战略治理，未来，这样的事情还有可能发生。

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