第三，零售商对这些建议进行试点。通常他们会发现该种别销量和利润有所增长。

　　第四，一旦对于零售商的优化机会出现，生产商就有强大的动力以销售补贴为目标来调整商品数目和种类。确切的说，厂商会将补贴同明确的销量、价格点和促销目标更紧密的联系起来。这种对交易资金的调整从两个方面进步了厂商的利润：更加低的尽对交易本钱（更高的净价格）成为可能，同时，每单位的促销开支带来更大水平的销量增额（促销开支的效率进步）。

　　固然上述的协同是生产商主导的，但零售商正越来越多的贴近生产商并协助完成定价、促销和分类的最优化，为产品种别治理者提供对点交易的数据，为他们创造在种别层面实施定价策略的机会。对于生产商或销售商任何一方，协作都会带来产品种别销量和利润的共有利益。

　　建立机构能力

　　既然我们的分析已经给出了定价、促销和分类最优化强有力的实例，那么为什么大多数的包装类消费品的零售商和生产商却没有采用这样的策略呢？排除协同的深奥及其要求的相互间的信赖，题目的答案在于：最优化要求相当的机构技巧和高级治理层的授权。同时最优化并不是针对时点的解决方案，而是一个持续的过程。即便厂商可以聚集资源确定一次的最优价格，他们也不得不随时间变化不断进行调整来获取利润。

　　我们所说的机构能力是指厂商确保自身在定价、促销和分类上的优越是本身的组织结构、标准、文化、程序、系统和策略上的自然达到的结果。很多公司已经将金字塔扁平化，减少了最高层治理者和低级治理者之间的垂直科层，但是在该领域的卓越表现需要对职责进行水平整合，遗憾的是，他们在这一方面毫无建树。

　　我们发现，为真正达到整合不同职责的目的，包装类消费品生产商和零售商必须将以下三者结合：绩效评估标准，即各个部分如何衡量自身的生产力和成绩；各个职能部分治理者的薪酬计划；各项任务的决策过程，它们包括产品价格的变化、折扣和促销计划、新产品推出、回应主要竞争对手的举动，以及和价格相关的销售激励等。一流的公司以利润最大化，而不是市场份额最大化为目标确定价格和促销，并且以明晰的程序、严整的工具和方***和一套推进公道分析与执行的激励机制来支持这一终纵目标。

　　消费品生产和零售业正处在变革的岔路口。沃尔玛与其他折扣商的强势迫使包装类消费品的生产商和零售商重新思考自身的市场定位，思考如何以最佳状态进行竞争。定价、促销和分类最优化这一强有力的产品种别治理杠杆并没有得到充分的利用。至少他们可以用来分析何时与沃尔玛展开价格战，何时采用差异化方针而不是价格战。

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