“陆战队”比“空降兵”更适合企业

　　问：中高层经理中，内部提拔上来的比例有多少？

　　曹军：中高层经理的来源，我有两个比喻：一个是外部的空降兵，一个是内部的陆战队。我们团体的目标是80%陆战队，20%空降兵。凭良心说，实际上还达不到。这主要是由于发展得太快，万豪团体现在中国区有35家酒店，目标锁定是500家。仅仅在上海，明年就要新开12家，按每个酒店40个经理的标准，就需要大约500位经理。所以团体也赋予我这样的重任，赶紧发展自己的人，同时引进外面的人。这里面，培养自己的人更重要，由于他懂万豪的文化，知道治理的风格、模式和系统。

　　现在我们实际做到的比例是3:7，内部培养30%，外部招聘70%，离8:2的目标还差得很远。据我所知其他酒店2:8甚至1:9的还有很多。所以万豪团体现在非常重视继任者计划，就是每一位经理，在岗工作时就必须选出三个继任者。例如我的职位，我就要挑选出第一、第二、第三候选人，其中一个也不排除从酒店外部往找。假如我们坚持这样做下往，将是世界上无可相比的一个团体。

　　问：这三个继任者是怎么挑出来的？

　　曹军：这不是靠拍脑袋，而是根据内部选拔体系，要尽量避免主观倾向性。比如我的人力资源经理、培训经理，他们都可以是我的继任者。还缺一个，我也可以从团体的其他酒店中，选择工作、气质、技术好的人力资源经理，把他作为一个继任者，由于万豪鼓励团体内部职员的活动。我要在三个人中间进行评选，还要逐个谈，确定候选人的位次。在我的继任者计划里有三个人，每个人的特点、个性、想法完全不一样，包括我的观点，这些全部都会备案。假如有一天我走了，我就会告诉总经理，可以从这三个人中任选一个，具体我和他们每个人的谈话，他们职业发展的下一步规划，都可以从记录里面查到。相当于完成了一个体系，就是内部选拔。

　　培训课程让员工自己挑

　　问：员工招聘进来之后就存在一个职业发展的题目，这也是万豪团体人力资源治理比较有名的一个部分。你们的培训制度是怎样的？

　　曹军：万豪的培训制度从低层到高层，分为很多级差，每一个职业发展阶段都有相应的培训计划，每位员工必须参加完成，并列进考核的指标。员工级每个人都有万豪文化、技能方面的培训；从主管升到经理，要参加大概10个月的基本治理技能培训；从经理到总监，有8个月的培训；从总监到总经理，还有6个月的课程；总经理级也还有一个课程。所有课程都是由总部来设计的，万豪有200多人专门负责课程的设计。包括一队、二队、青年队、少年队的培训都有。

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