钱林杰特别指出：“你的态度要果断，但不要对要点作过多说明。亲切点，但不要过于亲切。记住你的职责就是做有利于公司的事。”他建议经理不妨在会前记下要说的内容，然后反复排练，以便能够使会谈不离题。Gartner的莫雷罗建议，在解雇会议期间，经理不要把时间浪费在概述解雇金的组成部分上，而应该告诉雇员所有题目都由HR部分处理。

　　暗示·询问·解雇

　　不是每项案例都得这样结束，一些IT经理还摸索出了自己的一套解雇方法。在CareGroup医疗系统公司，CIO约翰·哈拉姆卡就采取了进步练习与他称之为“询问——告诉——询问”相结合的方法。

　　这种交互策略旨在使雇员比较坦然地面对自己的命运。被解雇从来不是件舒服的事，但哈拉姆卡发现这方法能保护雇员的尊严。询问——告诉——询问的方法依据这种观念：假如某人已经料到会听到坏消息，那么告诉他就比较轻易。作为急诊医生、同时担任哈佛医疗学院教育技术副院长的哈拉姆卡以为，这种策略尊重了人的天性。

　　在CareGroup，解雇通常以这一题目开始：“从对你进行察看以来你觉得你的业绩如何？”哈拉姆卡说，大多数时候，员工都知道自己的表现不尽如人意，回答时就知道自己即将被解雇。这时，哈拉姆卡再证实这种怀疑：“是的，你想的没错，你将失往工作。”话一说完，他立即提出另一个题目：“对此你怎么看？”

　　他说，接着雇员通常会表示悲伤，但不会表示愤怒，一旦他们害怕解雇，他们就更轻易接受这种不可避免的事情。哈拉姆卡说：“假如加以恰当提示，大多数人都能熟悉到将发生可怕的事情。出于某种原因，承认这种现实能够消除最初的痛楚。”

　　心理大全

　　固然哈拉姆卡的方法旨在柔顺地把员工请出门外，但钱林杰却抨击这是逃避行为。钱林杰说，询问——告诉——询问的方法不公道地将责任从经理转移给了雇员，让后者公布自己的糟糕业绩。高科技咨询公司SEI采取了另一种手法，力求减轻解雇造成的心理打击。开除工作表现差的员工前，SEI的高层主管会竭力说服他们辞职。人力资源主管罗德·鲍斯韦尔说，这种方法使雇员能够不失尊严地离职，由于决定命运的正是他们自己。鲍斯韦尔称为“心理大全”的这种办法没有痛苦地获得了所需结果。举例说，往年，由于一位年轻的程序设计员一再拒尽佩戴公司服装编号，鲍斯韦尔告诉这年轻人：假如不首先辞职，他将被公司开除。结果，那人当天就跳了槽。

　　埋掉烂苹果？

　　一些公司则尽量想法避免解雇员工。Conoco的CIO托马斯·奈斯沃纳与其HR部分的代表一道制定了一项雇员再培训与再指派计划，以便留住那些处境如同走钢丝般岌岌可危的员工。20世纪90年代初，公司启动了这项名为HireConoco的计划，这项全公司范围内的活动目的是为了指派面临解雇危险的员工到公司其他部分担任新职位。

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