中国的传统说，“不孝有三，无后为大”，所以首先我们就要满足企业当前的“大”：用人题目。正如那位企业老总说的，当前的题目还没解决，又如何解决以后的题目。纵观目前企业人才频繁活动的症结，不过有三：一是没有发展机会，二是不满足现有的薪酬待遇，三是不认同企业文化和人际关系。

　　这些全是针对企业存在的治理题目说的，首先以战略的眼光来看，在过往遗留的众多制约因素中，最不利于企业的因素应该是僵硬的治理体制与激烈的世界性竞争所需的现代体制分歧拍，企业应建立一套完善的企业运作体制，包括了企业的人力资源治理体制，它应使资源与变化的环境，尤其是它的市场、消费者或者客户相匹配，才有可能适应不断更新的治理操纵模式。接受了新的治理理念，但是没有一个配套的体制往实施，只会适得其反，让好端真个一件事情得到一个非驴非马的结果。

　　其次就是要真正做到人性化治理，还是马斯洛说的，要满足人才的尊重需求和自我实现需求，假如说满足企业的需求是企业生存的根本，那么满足员工的需求则是维持企业生存的主要条件，所以也必须建立一个团结高效的企业团队，营造一个具有凝聚力的企业文化氛围。

　　此外，企业为员工设计的职业生涯规划也是必不可少的一部分，为人才打造一个合身的成长门路，这是激励员工不断前进的基础。

　　等待，只为收获

　　我们也知道，任何一个游戏规则都没有尽对的对错，企业完善自身只是避免出现题目的一个途径，不管什么样的企业，不管如何体制如何完美，薪酬怎么高，仍然不可避免员工离职，包括中高层治理职员的流失，这是谁也不可否认的事实。没有储备人才，由于人才流失而造成的空缺没有人及时补上往，企业因此又必须重新招聘职员，这样企业即是承担了双重损失，而且企业的发展也将会陷进一个恶性循环的圈子里，整天忙于低效繁琐的招聘中，难再解脱。

　　我们现在姑且不说这家公司他们如何留住这些人才，单看他们采取的轮岗制度，也值得我们往思考。他们没有把某个人圈定在某个岗位，而是把他们安排在财务、治理、租务、推广等各个岗位上进行轮值，当一个职位空缺，其他的人中随时都有人可以替补上往，就算有部分人流失，只要储备人才和离职人才的比例不致失控，这样就不会造成职位空缺时的尴尬和损失。两相比较，此策为上。

　　日前刚刚结束的2004财智人力资源论坛中，在演讲嘉宾原美国礼来亚洲分公司人力资源高级经理胡彭令与各参会老总的现场交流中，也曾有人提到说，轮岗是非常难做的，怎么样才能做得更好？当时胡彭令给他的回答说，论岗要涉及到现任主管各方面的协调，沟通是至关重要的，首先就要说服高层主管配合，由于轮岗不仅仅是储备人才个人的题目，这涉及到公司的前途发展，而且对主管本身也是非常重要的，相互比较本身就是对自身治理能力的促进。而非对主管个人的不信任。

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