三是可以从对员工的行为要求上定位。这种情况最明显的比较就是“理性经营”与“迅速行动”的差别，或者是“遵从文化”与“发扬个性创新”两种理念的差别。在这样两种不同的人才理念下，企业高层治理职员对人才的要求、选拔、考核方式也存在着明显的差别。在麦当劳快餐的规范化治理下，只有能够遵从公司标准的人才才是符合公司要求的，而一个个性很强，喜欢创意的人在这种环境下是呆不下往的。而在微软，等着公司告诉你该做什么是不行的。

　　四是可以从对待人才的态度上定位，如海尔的“赛马不相马”，IBM的“内部选拔与培养”。在摩托罗拉，连续工作10年的员工，未经公司董事长和总裁的事先批准，不得被列为临时裁员和永久解雇对象，这样，IBM的企业文化对激发员工的工作热情发挥了非常大的作用。

　　人才理念模糊最大的危害就是导致公司人事政策的不连续性。由于没有明确的人才理念，公司的人才政策就会由于内部或外部环境的微小变动而发生变动，并且公司的员工也不清楚自己应当怎样做才是对的，终极的结果是企业员工行为标准的多样化和多变性，导致企业员工无效行为过多，影响了人力资源的充分发挥。

　　二、策略层面公司在确定了明确的人才理念之后，就必须有一套相应的策略往实施。

　　不同的人才策略体现了不同的人才理念，无论是在招聘策略、选拔策略、绩效考核还是在薪酬策略方面，都会由于标准、技术、流程的不同而产生不同的结果。但是无论是何种策略，都必须满足以下几个共同方面的要求，才可以保证人力资源治理工作的成功。

　　i.足够的工作量和企业发展远景

　　这是一个看起来很无足轻重、但又确确实实很重要并且很少有人考虑的题目。工作不饱满的环境里不可能会有高效的人力资源治理，一项工作一个人两天做完，两个人也许就是永远也做不完。在老的国营企业里，经常听到的一句话就是减员增效，人少了，工作效率、效益都上往了。一个理想的人力资源环境就是所有的人都不许要治理，所有的人都在治理事务。这就是为什么员工的自我治理成为了当前人力资源治理的一个热门话题。华为成功了，他的员工都喊累。外资企业里员工工作效率高，有干不完的事。一个企业的老板关键是要给员工找到活干，找不到活干的企业是处在危机边沿的企业。企业应当让员工知道发展目标，高层治理职员应当指导下属如何把公司的大目标分解成各个方面工作的小目标，各级员工应当把公司和部分的各级目标转化成个人的行为标准。可口可乐公司总是在寻求工作中的创新，坚持持续改进的工作方式，使员工感到总有事情要做，没有现成的事情，就往创新。

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