组织和个人“和而不同”，才可以谈激励的题目。此时激励题目的关键，就在于平衡组织和个人的目标。如何才能平衡好呢？怎么把握好这个平衡点呢？基本条件是要有共同的理念和价值观。双方是相对独立的主体，所达成的共叫一定是建立在自愿、同等、对话的基础之上，一般表现为无形的精神契约，产生道德的气力。然后基于理念构筑起制度体系。包括约束性的法律体系，制约人性“恶”的一面，守住组织和个人的行为底线；也包括正向激励机制，引导有利于共同目标的组织和个人行为。不仅要平衡约束和激励的关系，平衡经济性与非经济性、物质与精神、财富与成就、工作与生活等关系，还要平衡投进与回报、期看与现实、内驱力与外推力等关系。激励题目的影响因素，有历史背景下的短缺追逐，有社会环境下的价值取向，也有群体意识下的成功标准。再往外就是具体的激励技术题目。法人治理、薪资福利、股权期权、业绩考核、奖励荣誉、发展机会、工作认可、社会成就，等等。至于如何有效地组合使用，还是要具体题目具体分析。

　　总而言之，激励的条件是组织和个人相互独立，尤其个人要有主体意识和主体地位；激励的结果是个人要有好处，组织不能牺牲个人，当然个人也不能损害组织；激励的最佳状态是个人与组织的目标协调一致，而且***发展。通常组织处于事实上的强势地位，因而组织理念显得尤为重要，组织要时常反省自己的理念，个人也要留意考察组织的理念。理念契合是激励的根本性条件，法律契约只能保证一个底线，重要却并不关键。

　　反思“组织激励”

　　组织视角的激励，是指组织作为主体，通过激励客体——组织成员的行为，有效达成组织目标，同时满足组织成员的需求。这是一个治理题目，也许由于其过于常见，人们轻易将某些看法视为理所当然。实在未必。伴随越来越多激励事件的发生，反思激励的声音越来越响亮。

　　反思之一，“激励人”是什么意思？人被激励是个什么状态？条件反射式的答案是：激励人的积极性和主动性，人被激励时处于敬业乐业的状态。这背后有个假设，人是

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