每到年底,总结、测评、问卷调查、面谈、评估、考核、评奖和表彰等词汇频繁出现,这是任何企业在年底都要做的事。不论是员工还是治理者大都希看一年辛劳耕耘下来,年底能有个好“收获”:工作绩效能够获得认可、得到相对公平的评价,并获得相应奖励。
相比业务部分,IT部分对“收获”如何不一定事先有数,究竟两类部分的绩效指标、衡量标准不同,IT部分的绩效指标多是定性的,衡量标准更具弹性,所以绩效评估结果也颇具悬念。假如终极结果与员工预期相差过大,还会产生负面影响,所以年终绩效考核对CIO而言,也更具挑战性。
不同于年中绩效考核的“过程检查”,年终绩效考核是“结果认定”,其结果客观上是决定员工、治理者提升、奖金发放或调薪的重要依据,尽管如此,年终绩效考核本质依然是绩效治理的重要部分。我以为,它应是CIO与员工在自我评价基础上相互沟通、消除分歧、共同学习和进步、达成共叫和承诺,对未来取得更好工作绩效、树立信心的过程。为的是激励员工并共同改善未来绩效,应该产生正面绩效导向,而不是一年一度应付了事的例行填表工作,也不是在发现员工绩效低下时才使用的招数,更不是CIO玩弄权术的机会。对此,CIO需要有正确熟悉,否则年终绩效考核要么走过场没什么效果,要么开完表彰会、发完年终奖,就是员工离职之时。
前些天,看了一本平衡计分卡的经典书,我觉得平衡计分卡从4个纬度审阅企业的思路,值得在IT部分的绩效考核中鉴戒。尽管年度工作计划完成情况,包括工作目标实现、进度、质量、成效、预算开支与控制情况等,还是考核的最主要内容,但这些既成事实,CIO做年终绩效考核的关键尽量客观地依照事实、给出评价。CIO可以***度地进行年终考核,比如根据工作结果,关注、考察、回纳和分析员工是否适合现有岗位及未来可能的发展,了解员工参与培训、知识交流和其他在职学习的成效和未来需求与期看,这是关注IT员工的可持续发展性、更着眼于未来;还可以从内部职责分工与协作、运作流程与规范、全年有何改善或优化、有何成效和经验、存在的题目等,看出部分整体运作、团队建设和工作协同性;再加上内部服务质量、用户满足度调查,结合关键用户访谈情况,CIO还可从内部用户的视角审阅IT部分是否真正为企业战略、经营治理和业务发展起到的积极作用、产生的贸易价值。
因此,在年终绩效考核中,CIO需把握好员工自评、主管评价、绩效沟通和反馈面谈、签订绩效改善计划等几个重要环节。
我治理的部分,几乎每年都有新人加盟,这几年来我一直很重视引导员工做好总结与自评,给员工草拟具体总结提纲、自评和绩效沟通思考题,努力使员工的自评从“要我做”变为“我要做”。员工辛劳了1年,应该尽量客观地回顾和回纳——全年工作态度、工作能力和专业水平状况如何;个人发展和团队协作状况如何;对以往考核和平时上级主管提出的改进建议是否采纳、有什么改善和进步、有什么经验和体会;主要不足和需要改进的地方。
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