专注于公司人事政策设计/规划、薪酬设计和治理、绩效评估、招聘与录用操纵、培训计划设计和实施。对外商投资企业，尤其是德资企业的人力资源治理工作有相当的实践经验，并熟练把握中英德三种语言。在加进上海人才之前，岑颖寅先后曾在大型德资生产型企业德固萨团体的斯卡维麦斯特中国有限公司（上海）、大众控股有限公司（新加坡）工作。

　　和单个的员工相比，公司看似是“强势”的一方——薪酬和奖金都由公司制定和调整，员工似乎没有很大发言权，只有“接受”或者“离开”两个选择。薪酬治理回根结底是一种期看值治理，围绕期看值治理做沟通很重要，无论是对群体的沟通，还是对个体的沟通。但企业想要有效吸引和留住人才，就必须关注薪酬治理。在薪酬和奖金的沟通中，应该避免几个常见的误区。

　　缺乏明确的薪酬原则

　　我们知道，任何治理体系都需要具备一定高度的战略性理念来指导和控制实践操纵，就是通常所谓的原则或哲学。薪酬治理也不例外，它既属于人力资源治理中操纵性较强、务实为主的部分，同时又和吸引、留住、激励人才等事关企业长远发展的战略目标密切相关。因此，薪酬治理需要从战略的高度、有前瞻性地来规划设计薪酬系统，以此匹配业务的计划和组织的发展。比如，公司薪酬的市场定位题目：是随着市场走按行情付薪，是根据员工的资质水平、岗位对公司的重要性、还是业绩水平和贡献程度付薪？抑或多个因素综合考虑？各因素的权重又该如何权衡和分配？这些题目的答案能直接影响到公司在招聘、留人、和激励方面的效果，当然需要公司高管层乃至决策层董事会来谨慎规划和明确设立。

　　薪酬原则或薪酬哲学可以涵盖的内容：是选择领先、落后还是跟随的薪酬战略，是侧重于吸引、保存还是激励人才的薪酬目标，内部公平性和外部竞争性上如何兼顾，薪酬水平的市场定位、薪酬的构架、薪酬和业绩的关联，等等。可以说，薪酬的沟通，就从明确、清楚的薪酬原则或哲学开始。

　　口头解释足矣

　　假如薪酬或奖金体系不复杂，就不必书面化，简单的口头解释足矣。这种情形在发展中的中小企业里更为普遍。由于公司处于刚站稳脚跟或处于初期阶段，忙于增产扩销，开拓市场发掘客户，人力资源体系尚有待规范系统地设立；又加之企业规模尚小，组织结构简单而层级较少，经常薪酬和奖金制度也相对滞后和简单。治理层就忽略了健全和完善公道的分配制度的重要性，往往不做书面化、规范化的工作，以为只要发钱时跟员工讲一下就可以了。

　　而这种做法往往会带给员工不确定和不稳定的感觉：没见过正式的制度，也没成文的文件，看不到明确的考评依据和确切的计算细节，不清楚下次的评定方式会不会变，不肯定明年还有没有这奖金，也不晓得上司这次的激励承诺会不会兑现……假如员工的心里有这么多的‘不清楚’和‘不明确’，而仅仅是老板心知肚明，那么这钱就拿的不明不白，这薪资或奖金的激励效果也是大打折扣了。所以，薪酬和奖金方面的政策信息是个郑重的话题，即使复杂程度低也有必要规范化和成文化，还应明确易懂并充分沟通。比如，调薪加薪的原则和流程应该有正规的书面沟通；再比如，奖金发放时，要提供依据显示相关的考核和计算的信息。这样，员工拿到奖金时，才能够知其然，也知其所以然，还知道自己以后要达到什么样的期看值，获取什么样的回报。

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