1.母公司与子公司的关系：一个是激励主体的题目；另一个是激励目标与企业目标的关系题目。

　　2.正职与副职的关系：实施对象是企业经营的主要负责人，副职职员不能“按比例”享受待遇。

　　3.经营者与员工的关系：加大经营者的激励力度，拉大经营者与员工收进的差距。

　　4.成长业务与成熟（衰退）业务的关系：对成长业务的激励力度应比较强。

　　搭配平衡

　　在具体设计报酬结构时的另一关键题目是是非（激励）搭配平衡题目，即如何确定工资和股权的比例，可以通过以下因素综合考虑。

　　1.企业规模。在中国特定的转轨经济背景下，对于大型和特大型（国有）企业来说，由于规模很大，高管的股份只能占很小的比例——这点可以从光明乳业近期的高管激励计划中得到印证——因此股权激励的效果不很明显，宜侧重于包括年薪制在内的中短期激励。中小型企业（尤其是民营企业）则不受此限制。

　　2.行业性质。对于垄断性行业，由于企业业绩不能完全反映高管的经营水平，因此也应侧重于薪金激励。而对于一般竞争性行业，可以实行多种激励方式。

　　3.企业的成长性和稳定性。对于成长性好、有治理效率提升空间的企业，应较多地实行长期（股权）激励，以激励高管更好地发展企业。

　　支付方式的多样化

　　越来越多的公司正在改变其切蛋糕的手法，即全面薪酬支付方式。例如：将薪酬与绩效挂钩。很多制造类、建筑类企业则把奖金与降低固定本钱挂钩。更普遍的情形是，大多数的组织正在加大与经营业绩挂钩的浮动薪酬（例如：奖金与福利计划的比例），传统固定基本工资的高比重正在下降。

　　不仅如此，福利支付方式也在经历着深刻的变革，得到重新审阅。福利方案中的灵活度不断进步，正规的、灵活的福利计划为数未几，但却日益受到青睐。

　　实际上，工作方式和业务运作特点决定了薪酬支付方式。出于应对日趋多样化的员工队伍、日益广泛的人才市场和既定传统型福利计划的本钱题目的需要，整个薪酬激励体系开始越来越灵活而多元。在代表新经济的高科技行业中，传统的工资支付制度受到了最大的冲击和调整。

　　企业不应单独评价或治理诸如基本工资之类的单一的薪酬构成要素，任何单一形式的现金薪酬设计非但不完善，而且还有可能出现误导。薪酬专业人士需注重在尽可能大的范围内，评估薪酬结构的竞争力，以免出现误导性结论。

　　随需而动

　　实践证实：一种治理终极能否取得成功，并不取决于其选择的具体内容和方法是什么，而是取决于这种内容和方法同特定的文化背景与传统的耦合程度。在中国的传统文化中，“和为贵”是治理的准绳。这意味着：在重视宏观趋势变化的同时，更要考虑特定组织内部自身企业文化的作用。

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