前些日子，一家企业提出要对员工进行培训，对象是各部分的新员工，主题是“谈判”。为了解更加具体的情况，我专程前往该企业。下面是一场与该企业负责人的简单对话——

　　企业：这是一次年度计划外的培训安排，原因是公司各部分在业务中都可能涉及一些对外“采购”的工作，而一些年轻的职员在实施采购的时候，总是不能将对方的价格压到最低，直接结果是造成“本钱的增加”，所以想让这些职员接受一次“谈判”的培训，目的是进步他们以后价格谈判能力。

　　我：请问“本钱的增加”是超出了采购预算，还是以为他们的采购价格没有达到足够低的水平呢？

　　企业：两种情况都有，我们的目的是想通过培训，能够让他们学会最大限度地压低采购价格！

　　我：那围绕这样一个目的，建议培训过程采取一些模拟角色演练，也许能够给到学员一些启示……

　　企业：不需要！只要给这些员工讲讲基本的概念和方法就可以了。

　　我：假如仅仅这样，恐怕很难给到学员真正的帮助。请问这次练习预备安排多长时间？

　　企业：2个小时，您只要给学员讲清楚在与对方谈判时，需要把握哪些技巧就行，不需要任何所谓的学员参与，而且只能给您2个小时。

　　我：很抱歉，假如仅仅是这样，建议公司给学员买一些相关书籍也许会更好。由于“职业练习的根本任务就是要让学员在行为上有所改善，终极才能真正为企业提供价值……”

　　企业：也就是说您做不了这样一个要求的培训？

　　我：是的……

　　很显然，这次的沟通双方没有达成共叫，却引发我不得不思考这样一个题目：企业到底需要什么样的培训？

　　固然现在有很多企业已经意识到对员工进行在职培训的重要性，但其中表现出来的“盲目性”、“临时性”和“急迫性”事实上又让企业没有能够真正收获“培训的价值”！

　　所谓“盲目性”，很多企业以为培训是万能的，一旦发现员工存在一些“差距”时，就寄希看于培训能够改变一切。与此同时，一些愿意“讨好企业”的培训者恰恰又愿意往迎合这种“盲目需求”；正由于“盲目”，致使很多企业的培训安排就“临时”而“急迫”。

　　就我本人的实践体会来说，一个企业只有真正愿意将员工培训工作提升到企业发展的战略高度，并且淡化或者摈弃培训的“福利色彩”，当作一种投资行为的时候，才有可能获得培训的价值回报，才有可能避免陷进“盲目、临时、急迫”的被动状态，终极将培训建设成为推动企业稳健成长的“完整的治理体系”。所谓“完整的体系”，也就是说，一个企业的培训体系至少应该包括3个子系统：一个是由部分主管担纲的日常治理培训；一个是鼓励员工自觉学习成长的自我培训；一个是有计划、有步骤外请专家的提升性培训。

营销广告策划网(www.ideatop.net)