——留意姿势语言。你在场时必须一直保持感爱好、听得进而又中庸之道的形象。不要给人留下任何怀疑、厌恶反感的印象。当雇员讲话时，你不能赞同地点头。你不能让双方感到你站在某一边。事实上和表面上的完全中立有助于使双方相信你的公正。

　　——重申事实。重申重要的事实和事件，务使不发生误解。

　　——寻求解决的方法。答应当事人提出解决的方法。特别要落实那些双方都能做到的事情。

　　——制定行动计划。与双方一起制定下一步的行动计划，并得到双方执行此计划的保证。

　　——记录和提醒。记下协议后，让双方明白，拒不执行协议的一方将会引起严重的后果。

　　——别忘记会后的工作。这次会议可能会使冲突的原因公然，并引起一系列的变化。但是你不能以为会开完了，冲突也解决了。当事人回到工作岗位之后，他们可能会试图和解，但后来又再度失和。你必须在会后的几周、甚至几个月里监视他们和解的进程，以保证冲突不会再发生。

　　你可以与其中一方每周正式会晤一次来进行监视。假如冲突未能得到解决，你甚至可以静静地观察他们的行为。

　　不再发生任何雇员之间的冲突——这是经理的工作职责之一。只有在你感到智穷力竭时，你才可以用调动工作的方法把双方隔开。但最好还是把调动工作留作最后的一招。

　　能否果断直接地处理冲突，表明你作为经理和作为人是否尽到了责任。你的处理将向下属发出明确的信号：你不会容忍冲突——但是你愿意作出努力，解决任何题目。

　　2、如何对待棘手人物

　　办公室中那些常惹麻烦的人会占用你的时间。大部分人都相当轻易相处，只有少数人真的很难缠。领导者要针对不同类型人的特点采取跟他们相处的方法：

　　（l）心怀敌意的人。对待这种人最重要就是不要上他们的圈套，可让他发泄心中的郁闷。要是所有办法都无效，你可以暂离开现场五分钟，给这种人一些时间，好让他们整理一下思绪。

　　（2）心怀抱怨的人。这种人会故意夸张他的烦恼，希看能引起长期与他同感的人的共叫。对待这种人切勿表明态度（同意与否），只要给予不明确的回馈即可。

　　（3）优柔寡断的人。可能是那些害怕树敌的“分析家”或“谨慎者”。你可以提供证据，夸大事实与数字的正确性，来从旁协助他。让他在作决定前先订个期限，然后离往，同时表示在期限届满时会回来听听他的决定。

　　（4）沉默不语的人。这种人恐怕是心存恐惧，因此，要让他们知道你的友善且不具威胁性。你应该耐心等待，直到他们预备好开口说话为止。

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