这两个小小的实例，使我们不难找出人力资源部与企业内部分之间的关系。人力资源治理是由专业的人力资源部把专业的知识与技能提供给各部分执行，有疑问或者有困难时，求助于人力资源部。这是人力资源治理的终极境界。这种境界的达成，要靠企业对人力资源工作的重视及支持程度而定：以及人力资源经理在企业内如何扮演卓越的角色，两者缺一不可。

　　人事难为？事在人为！

　　有人说人力资源部是一个吃力不讨好的部分，它可能有三个原因：“人事”难为；人力资源工作不像生产、工程或财务，很难制定工作标准，也难衡量它的绩效；无论你怎样努力，也难有成就感。也许有志从事人力资源治理的同行们也有同感，至少，以我多年经验来看，表面上确实如此，而实际上却未必尽然。

　　首先，人事难为，但是很多人却忘记“事在人为”这句话。人力资源治理是企业五大功能之一（人事、财务、生产、行销、研究发展）。它是独立的，也是与其他功能相互依存的；它是专业的，但对其他各功能又具有强化作用、统合作用。正由于它很难制定工作标准，所以全赖人力资源工作者的敬业精神及做法来决定工作的成效。

　　敬业精神是抽象的，也就是工作态度的一种。在特定的几项人事工作范围内（人力规划、职员招聘、任用、薪奖、练习发展、员工关系、安全卫生），每一项都有它广泛的内容，然而由于做法的不同，深度的差异，在境界上都大异其趣。

　　做法，一方面是受到公司的文化、治理当局的政策、组织天气等因素的影响；另一方面却要看人力资源治理者是否具备了丰富的专业知识，以及对专业知识的充分发挥能力与毅力。

　　任何公司或企业，都有它独特的作风，以及孕育经年的独特文化。其特色与优点能含蕴员工的凝聚力。不可讳言，也有它排他性的缺点。人力资源部治理者，一方面要塑造公司文化，但又不能完全属于现有作风与体制，受限于既定的决策模式。世间万事没有一事是一成不变的，也不可能任何事都瞬息万变。优秀的人力资源治理者，应该是把握变化、制造变化、适应变化的高手，而且所做的工作极富创意及主动性。这时谁都不会轻易再说人事难为了。

　　谁都可以做人力资源工作吗？

　　只要是具备了“事在人为”的观念，便不致再有“人事难为”的慨叹。然而，是不是人人都可以担任人力资源工作呢？

　　“谁都可以做人力资源”的观念，可能由于某些企业最高主管对人力资源工作的看法太过单纯，了解不够，才会有这种想法。因而在委派人力资源部经理时，不是随便安插一位，便是把对其他工作不称职的人，暂且挪用在人力资源部。

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