建立有效连接

　　在发现了人的重要性之后，需要做的就是在员工绩效与公司业绩中间建立真正有效的连接。在企业中建立绩效文化的观点在记者的采访中得到了普遍的认可。

　　“我们以为非常重要的元素就是在企业中建立起绩效的文化。”ＣｈｒｉｓｔｉｎｅＹｏｋｏｉ说。她的理由是，一名员工辞职离开一家公司，最主要原因就是他的经理、老板不够了解和理解他们，也无法帮助他们。而建立绩效文化首先就是要把整个公司业务的战略和想法真正能够传达给每一个员工，随着企业战略目标不断发生调整和变化，要通知自己的员工，让员工在制定各种个人目标时也可以做相应的调整。而且绩效出众的员工应该得到奖励。同时，公司也要制定出相应的计划和机制来帮助员工发展自己的能力，从而使他们有条件取得好的绩效。而从技术的角度出发，她先容了三个阶段，即：首先是简化企业的人力资源系统，进步人力资源部分的效率；其次是员工自助服务，就是把企业相关的数据、指标向公司更广泛的员工先容，让他们了解自己要达到的目标是什么；第三个阶段就是要把公司的整体目标传达给每一个员工，让他们清楚地了解自己的绩效水平怎样，应该怎样进步。

　　在将公司目标有效地传达给员工并已将任务分解后与员工对应而确定绩效的过程中，公司战略下达的有效性是非常重要的。在韬睿咨询公司对全球范围内3000家企业的调查中，他们发现在中国的一些数据很有意思。在中国，60%的企业以为公司战略方面的一些具体信息应该被传达到每一个员工手中，而欧美公司的这一比例是80%。ＭｉｃｈａｅｌＫｅｐｐｌｅｒ说：“在调查中我们发现，在中国太多的中国公司都是依靠于ＣＥＯ做出决定，其他人遵守，而在欧美一些公司当中每一个员工都有机会做出自己的决定。这表明，在这方面中国公司还有一段路要走，但是他们至少已经开始意识到了。”

　　留住有用的人才

　　在韬睿咨询公司的调查中，我们发现很多中国企业已经将奖励和保持人才作为企业人力资源发展的第一要务，他们对中国企业当前和三年后预期的对人才的奖励目标进行了调查。在包括一系列的策略目标项目中，我们发现三个与员工绩效有关的项目在未来三年有提升的预期，它们分别是奖励和保持最佳人才、吸引关键人才以及将公司与组织的关键成功因素联系起来。

　　ＭｉｃｈａｅｌＫｅｐｐｌｅｒ就如何奖励和保持关键人才方面提出了自己的看法。他以为这项工作包含三个部分：首先是确定有关键贡献的人才，这个部分主要的工作就是对人才进行职能的细分，并夸大高绩效人才的区别；第二个部分是优化奖励机制以确保对每个员工组计划的恰当平衡，比如说减少对待遇较高的员工的物质奖励以使奖励投资获得最佳效果；还有就是有效地治理员工绩效，这其中的工作包括：确保优秀人才在工作中得到重视，要找出这些员工并予以肯定，为员工提供清楚的职业发展规划，由于发展和成长机会对高绩效人才日趋重要。

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