招聘录用、薪酬福利、绩效考核、培训与发展等等，都是人力资源治理的功能块。假如我们往了解一下对这些功能块的把握程度和工作经验，大型企业和中小型企业的人力资源职业人士可能会有颇不相同的体会。

　　在大企业里，人力资源部分的内部分工相当精细、功能齐全、职责划分明确。各功能块的人力资源工作职员通常“术业有专攻”，一个功能块一干三、四年，历练成了某个方面的specialist，即“专才”。这样的分工，使人专注于自己的一块领域，但弊端是轻易对其他功能块陌生和隔阂，缺少人力资源治理的整体感觉和全局观，也不利于各功能块之间的有机联系和协力（synergy）的产生。

　　而中小企业的人力资源部分，为了要努力使“麻雀虽小而五脏俱全”，往往一人身挑数职，既做招聘又管工资，历练成了全面手generalist，即“通才”，但每块职能都浮光掠影而不能扎实地锤炼，业务有广度而缺深度，哪怕再多做几年，业务能力恐怕还是难以出现质的提升。

　　如此这般，大型企业利于“HR专才”的培养，而中小企业利于造就“HR通才”，尽管专才通才各有各的好处，但有时也存在的缺憾。如何才能让专才略通、通才亦有所专？

　　对此，我的建议是：大型/团体型企业可以通过一些HR“特别项目”，把各功能块有机地串起来，让“专才”旁通其他业务。而中小型企业的HR治理，则要抓关键、有侧重，有所为而有所不为，给“通才”培养专项的机会。

　　大企业–善用HR特别项目，“专才”也可旁通

　　这里所谓的HR特别项目就是Project-basedHRinitiatives/programs。通常是一些跨地域、跨功能块的人力资源部项目，多数是每年推出一个主题，为期数月甚至数年。项目以改进某一特定的人力资源领域为目的，针对性较强，比如：推出与某一新产品相匹配的奖金激励方案、提升内部培训职员的技能、尝试校园招聘的渠道，等等。

　　举例来看，某欧洲背景的跨国团体企业，每年都会有计划地推出跨地域的HR项目。其中有一项较大的TTT（TrainTheTrainer培训培训师）项目，分数年步步推进。比如：在第一年，其目标是在团体的亚太区域培养3-5名把握客户服务技能的合格内训师。到第二年，由合格内训师培养出5-8名“徒弟”，初步做到亚太区的每个国家都有一名把握当地语言的本土内训师；并同时确保前3-5名内训师的知识和培训技能加以更新和强化，甚至提拔2名左右成为“蓝带内训师”……项目的总目标则是用四年左右的时间在整个亚太区建立起能够满足企业“自给自足”需求的内训员梯队。此项目的参与者，既有公司的客服部分员工，也有来自HR部分负责招聘的员工。

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