类似这样的HR项目，相对“超脱”于日常繁杂的人事事务，对人力资源部分的日常运作和治理不会产生很大影响；它们往往围绕一个特定的主题循序渐进，每年推动一些、改进一步。而参与项目的HR职员，不论其背景经验、不论其目前是哪方面的“专才”，都可以加进项目组从中获益。或许有的出于对其他功能块的爱好而自动请缨、有的是工作出色而得到学习的机会……不论何者，他们都能通过项目对另一HR功能领域，甚至公司的另一部分业务，有个深进的了解和体验式学习。项目组还通常具有跨地域、跨功能块的特点，给参与者提供了相互学习、增进交流的机会，并有助于未来各部分的协作水平的进步。

　　中小企业–抓大放小，“通才”也有专项

　　中小企业难以做到大而全。所以，在规划企业的业务发展战略的时候，需要确立重点，有选择地开发和培养核心能力；在构建价值链时，则需要致力于关键环节，其他的环节或舍弃或简化或外包。同样道理，中小企业的人力资源治理也可以鉴戒这一“有所为有所不为”的思路。

　　对中小企业而言，其人力资源治理较受人力、物力、财力等的投进的限制，要深度和广度两者兼顾，难免会心有余而力不足。为适合目前中小企业的现实特点，降低治理本钱，就要“抓大放小”，把握住人力资源治理的关键。

　　例如，一家300人规模的中型企业，就头脑清醒地把自己的人力资源工作重点设定在三个方面：岗位（Position）职责、工作绩效（Performance）考核、薪酬（Payment）分配，简称3P模式。由于，这三个方面的治理，非在该公司内部有一定浸濡的人力资源工作者难以通透地了解和高效地运作。该公司先聘请了专业咨询公司，通过一两个项目的参与，将岗位设计、绩效治理和薪酬体系几个重点认真细致地建立起来。当然，这些方案的有效推行和实施、日后长期运转中的及时的调整和完善，都很难仅凭咨询顾问就可一时一地、一劳永逸地解决。因此，该企业非常重视咨询项目的学习机会，通过咨询公司“知识转移”学习和把握那些系统科学的治理理念、方法和工具，让自己的人力资源工作职员集中资源踏实地对这“3P”精耕细作，再灵活运用到千变万化的企业环境中往。

　　而除3P之外的功能块，诸如招聘、录用、培训等，该企业往往就更多地借助于“外力”（如，人事外包、人事代理服务）或“上力”（如，上级团体公司的HR治理平台和体系）。例如，该企业的录用、退工、调档、社保等“琐事”是通过常年协议外包的，每年的用度支出稳定而可控；它和团体人力资源部达成相当的默契，招聘工作中，常鉴戒团体公司的口试评估方法，并将候选人才库和团体“互通有无”；而计算机技能、财务知识等普通内容的培训，通常采用现成的外部培训课程，等等。尽管在质量或效率方面难免略打折扣，但从治理本钱和整体收效来看，这些仍不啻为相当有效的“借力”行为。

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