随着企业治理的逐步完善、治理者观念的逐步更新以及治理者素质的逐步进步，人力资源作为一种特殊资源越来越受到重视，人力资源治理相应地得到重视，其地位也逐渐从从属的服务性工作转到人才的战略治理。

　　作为人力资源治理核心的绩效治理也吸引着越来越多的眼球，人力资源治理的重心开始向员工的绩效治理转移，由于无论员工知识多么丰富、技能多么高超、工作态度多么端正，没有绩效，绩效水平低下都是没有说服力的，企业也不能因此获得更多的经济效益，产生更多的利润。

　　企业治理者越来越熟悉到绩效治理的重要性，越来越想方想法进步员工的绩效，进而进步自己的治理绩效和企业的战略绩效。这就是绩效治理作用日显重要的原因所在。

　　尽管治理者们越来越重视绩效治理，不断围绕绩效治理制定工作计划，治理下属，事实却事与愿违，实施绩效治理反而给治理者们带来了更多的烦恼，工作任务加重，治理越来越找不到方向，似乎还不如以前的治理方法省心省力，每到年终都忙得一团糟，绩效考核的结果还是均匀主义，你好我好大家好，与其这样，还不如不推行绩效治理算了，忙得大家怨声载道，有什么好？很多的治理者发出了这样的慨叹！

　　绩效治理真的是越管越乱吗？真的是实施不如不实施哪？

　　这实在是一个误区，由于很多的绩效治理根本就不是绩效治理，而是以前绩效考核或者是工作考核的一个简单变形，只是形式上的改变或者仅仅是名称上的改变，根本没有触及到治理的深层次，依然单向考核，依然暗箱操纵，当然增加了工作量，当然收不到好的效果。

　　所以我们在实施绩效治理之前必须搞清楚几个关键性的题目，假如只是一知半解，或者不求甚解，只能给我们的治理者造成更多的麻烦，不求甚解的人力资源治理是不负责任的，也是不适合时代要求的，我们的人力资源部不能仅仅满足于牌子从人事部换成了人力资源部，我们的企业治理曾层不能仅仅满足于会上鼓吹一些新观念，观念是用来指导行动的不是用来炫耀身份的。

　　因此，我们在实施绩效治理之前，必须加强学习，加大宣传，加强培训，使我们所有与绩效治理有关的人都懂绩效治理，都谈绩效治理，都知道如何进步自己的绩效，将治理的责任交给员工自己，这样我们才能真正用好绩效治理这个对我们益处多多的治理工具。

　　那么，实施绩效治理应该留意那几个方面呢？

　　1.首先应该知道实施绩效治理的基础是什么？万丈高楼平地起，没有根基高楼华而不实，没有根基的绩效治理同样华而不实。

　　所谓基础，应该绩效治理的立脚点，绩效治理凭借什么来治理，是不是还是治理者说了算，胡萝卜加大棒？不是，一个科学的治理方法和治理工具必须科学的依据，必须有真实可靠的数据支持，那么绩效治理的数据从哪里得来？

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