从职务分析获得。所谓职务分析即是对公司每个岗位进行科学认真的调查分析，获得科学可靠尽可能量化的数据，在此基础上形成职务说明书。终极的职务说明书就是绩效治理的立脚点和根基，离开了职务说明书，一些的绩效治理都只能是空谈，乏味没有说服力。

　　很多的企业在这一点上熟悉不清，以为绩效治理就是制定考核制度、考核表格和考核时间，年终集中时间发表填表就算考核完成，一年的考核就是绩效治理。

　　这样的考核不暗箱操纵都不行，由于你说服不了，为什么得这些分，打分的依据是什么？治理者提供不出来，终极只好妥协，妥协的结果就是大家都均匀，大家都差未几，换个大家和气。这样的考核不是形式是什么？而且是认认真真走形式！

　　职务分析看似简单，实在不然，一分科学有效的职务说明需要耗费治理者大量时间和精力。整个职务分析本身就是一个科学的体系，一个系统。其作用之大不可小觑。既可以用来进行绩效治理治理，也可以用来进行职务变动，员工招聘、培训，还可以提供薪酬治理有关的信息，是进行职务评价确定岗位价值的重要依据，当然它还能够给我们的人力资源规划和人力资源的战略治理提供依据。

　　2.还要明确绩效治理本身是什么？

　　究竟什么是绩效治理，绩效治理的意义和作用何在？实施绩效治理能给我们带来什么？

　　绩效治理的概念告诉我们：它是一个治理者和员工保持双向沟通的过程，在过程之初，治理者和员工通过认真同等的沟通，对未来一段时间（通常是一年）的工作目标和任务达成一致，确立员工未来一年的工作目标，在更高层次的绩效治理里用关键绩效目标（KPI）和平衡记分卡表示。

　　确立绩效目标只是绩效治理的一个简单的步骤，简单却重要，它是基于员工职务说明书，结合公司未来的规划和战略任务所做，通常是公司绩效目标的分解，每个员工都达到或超过自己的既定，公司才能完成规划，否则，公司的口号喊的再响，也仅仅是口号，不能转化成生产力，不能转化成公司绩效。

　　绩效治理的目标确立之后，治理者的任务不是完成了，而是更多了，治理者需要根据自己下属员工的绩效目标卡，观察员工的工作和行为，不断帮助员工调整自己，更快更好地完成目标。

　　这期间，治理者除了观察之外，还需要不断记录员工的绩效表现，以此作为年终考核的依据，必要的时候，治理者还要就员工近期的行为与员工进行真诚有效的沟通，了解员工的情况，帮助员工清除障碍，帮助员工进步知识水平和技能水平，为更好地完成绩效目标服务。

　　这里又提到了绩效治理的两个步骤，即是：持续不断地沟通和做文档记录。沟通应该是持续不断的，不是等待年终的考核。假如没有平时的沟通，只有年终的沟通，那年终沟通的结果肯定是不欢而散，这种沟通是没有基础和说服力的，本来同等会谈可能就变成了唇枪舌剑的辩论，辩论的终极结果必将是失败的结果。

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