挪威渔民出海捕沙丁鱼，假如抵港时鱼仍活着，卖价要比死鱼高出很多倍。因此，渔民们千方百计想法让鱼活着返港。但种种努力都失败了。只有一艘渔船却总能带着活鱼回到港内，收进丰厚，但原因一直未明，直到这艘船的船长死后，人们才揭开了这个谜。原来这艘船捕了沙丁鱼，在返港之前，每次都要在鱼槽里放一条大鲶鱼。放鲶鱼有什么用呢？原来鲶鱼进进鱼糟后由于环境陌生，自然四处游动，到处挑起磨擦，而大量沙丁鱼发现多了一个“异己份子”，自然也会紧张起来，加速游动。这样一来，就一条条活蹦乱跳地回到了渔港。

　　实在一个公司也一样，假如职员长期固定不变，就会缺乏新鲜感，也轻易养成惰性，缺乏竞争力，没有紧迫感，没有危机感。只有有了压力，存在竞争气氛，员工才会有紧迫感、危机感，才能激发进取心，企业才能有活力。

　　在这方面日本的本田公司做得非常出色，值得鉴戒。有一次，本田先生对欧美企业进行考察，发现很多企业的职员基本上由三种类型组成：一是不可缺少的干才，约占二成；二是以公司为家的勤劳人才，约占六成；三是终日东游西荡，拖企业后腿的蠢才，占二成。而自己公司的职员中，缺乏进取心和敬业精神的职员也许还要多些。那么如何使前两种人增多，使其更具有敬业精神，而使第三种人减少呢？假如对第三种类型的职员实行完全淘汰，一方面会受到工会方面的压力；另一方面，又会使企业蒙受损失。实在，这些人也能完成工作，只是与公司的要求与发展相距远一些，假如全部淘汰，这显然是行不通。

　　后来，本田先生受到鲶鱼故事的启发，决定进行人事方面的改革。他首先从销售部进手，由于销售部经理的观念离公司的精神相距太远，而且他的守旧思想已经严重影响了他的下属。必须找一条“鲶鱼”来，尽早打破销售部只会维持现状的烦闷气氛，否则公司的发展将会受到严重影响。经过周密的计划和努力，本田先生终于把松和公司销售部副经理、年仅35岁的武太郎挖了过来。武太郎接任本田公司销售部经理后，凭着自己丰富的市场营销经验和过人的学识，以及惊人的毅力和工作热情，受到了销售部全体员工的好评，员工的工作热情被极大地调动起来，活力大为增强。公司的销售出现了转机，月销售额直线上升，公司在欧美市场的著名度不断进步。本田先生对武太郎上任以来的工作非常满足，这不仅在于他的工作表现，而且销售部作为企业的龙头部分带动了其他部分经理职员的工作热情和活力。本田深为自己有效地利用了“鲶鱼效应”而自得。

　　从此，本田公司每年重点从外部“中途聘用”一些精干的、思维灵敏的、30岁左右的新气力，有时甚至聘请常务董事一级的“大鲶鱼”。这样一来，公司上下的“沙丁鱼”都有了触电式的感觉，业绩蒸蒸日上。

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