假设发生了这种情况：你的公司和很多别的公司一样，在本地区的经济衰退中遭受打击。你采取了压缩机构或“结构改组”的措施，冻结招工，冻结工资，也许还削减了基本工资或福利。但是你还在经营，并盼看有朝一日使公司摆脱衰落，重新发展。公司里剩下的职工是你想要保存的，是你的最优秀的智囊，你希看这些部下将驱动你这新的‘精干而单薄‘的机构进进21世纪。但是，事情有另外一面，那些你想要保存的雇员对压缩机构造成的混乱感到震动，对冻结工资和老同事的遭遇感到沮丧，并开始写履历，找人才“猎头”，盼看你的竞争者给一份新的工作。他们或者感到，你的公司已穷途末路没有希看了，或者感到他们的价值得不到体现。你怎样才能说服他们留下，并满怀热情和干劲地为你工作？

　　固然雇员们可能以为，没有人会跳糟，由于大家在目前的经济环境中，只想保住原来的饭碗，但是对于优秀人才说来，外面还是有工作可找的。即使你暂时能不让他们离开，假如你失往了他们的忠诚，你即是失往了他们。他们可能还和你在一起，但已经同床异梦了。正如Giordano公司的人力资源部主任ChristineWong所说：“在目前的经济形势下留住优秀人才实际上并不难，难的是赢得他们的心。因此，对于今天香港和该地区的雇主来说，主要的困难是在经济衰退时怎样激励和留住优秀雇员。”

　　JardineFleming公司人力资源部总经理EddieNg说：“解聘雇员是为了公司得以幸存。公司已熟悉到有必要减少劳动力。因此，需要关注的第一群人，是有创造能力的关键人物。一旦你削减了开支，你就改善了公司的处境，你才有可能判定，怎样花那多出来的一元钱。”香港AonConsulting人力资源咨询公司经理PatrickMaule以为，激励和留住雇员的关键是“恢复信任”。在压缩机构以后，雇员们会感到，治理层已不值得信赖了。恢复信任和尊重是至关重要的。你必须拿出实实在在的证据，说明你想以不同的方式治理各种事务。你需要确保人们感受到治理层对此是老实的、开放的，并采用适当的复杂的交流方式来实现这个目的。让他们感觉到，他们是公司需要的人。

　　在处理冗员之后，留下的雇员会有一些题目需要解答，Ng说。“首先，他们会想，他们在物质上，事业发展上，会不会有损失？他们不希看看到收进下降。他们不在意延期补偿，譬如从长期看有股票优先权，分红利等等补偿。其次，他们会问还会发生什么变化？假如他们觉得他们与目前发生的一切无关，那就更难留住他们了。采用补偿和非货币刺激手段，让他们感觉到，他们是公司需要的人。”

　　多数人力资源专家以为，承认是公司重获成功的关键。Ng说，“主要雇员并不只对物质收益感爱好，它还涉及一个心理题目。心理与物质***分。”工资当然起作用，但不是简单的数目题目。Wong以为，首先“确保雇员的报酬与市场的报酬相匹配是重要的。别让他们由于报酬低于市场水平而感到沮丧。为达此目的，她建议雇主让职工知道工资水平调查的结果。让职工了解目前发展和报酬的趋势。与个别职工交谈，让他们知道他们的收进按市场情况处于哪个档次。假如表现出色者收进高于市场水准，要告诉他们。”

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