通过对公司离职员工的访谈，我们总结出当员工以为自己在企业中的个人发展“停顿”的时候更不轻易被激励，而更倾向于选择跳槽。而从另一方面来看，假如企业中很多职位处于与某某人密不可分的关系，那企业的风险也就已经暗躲其中了。怎样让员工在企业内部就能有效活动起来，形成“活水”呢？岗位轮换是其中的方法之一。

　　员工轮岗也是知识分享的过程

　　如今，很多成功的至公司如摩托罗拉、西门子、爱立信、柯达、海尔等都已经建立了在公司内部或跨国分公司之间的岗位轮换制度，还有很多公司把它作为员工发展战略的一部分往实施。

　　研究发现，岗位轮换制度在日本的企业比较普遍，也比较成功。如爱普生进进中国初期，就将人才的本地化列为了公司发展的首要任务，并采取了“轮岗制”等独具特色的治理方法实现人才的本地化。爱普生的岗位轮换制一般是两年左右轮换一次，这样长期坚持下来，公司的员工从不同的角度加强了对公司业务和企业文化的理解，进步了整个公司的效率并形成了非常强的凝聚力。

　　日本马自达公司也是一个很好的案例，马自达公司曾经把下岗的汽车设计职员轮换到直销岗位，倾销自己企业的汽车。后来统计分析发现那些销售量最大的职员，前十名居然原来都是搞设计的。由于这些人对技术有深进的了解，面对顾客解释得更清楚，使客户更相信。这些人后来在公司状况好转以后又回到设计岗位，他们在倾销时获取的市场信息对他们的设计非常有帮助。还有就是在不同地域内进行岗位轮换，以增强员工对不同文化和公司战略的理解。还有，对于要招收大学毕业生的企业，在实习期间（或之后）安排岗位轮换可以帮助企业更好地根据学生的专长找到其在公司中的位置。

　　兴奋剂的副作用

　　岗位轮换可能产生很多题目。首先表现在本钱上，本钱直接决定于被轮换者在新岗位上的学习曲线，其中还包括时间、培训本钱以及被轮换者在新岗位上产生错误所带来的本钱。其他可能产生的本钱有用于激励和平衡其他未被轮换员工所产生的本钱，另外还可能增加各部分的运营本钱及职员的治理本钱，以及被轮换的员工由于未被提升或加薪而离职造成的损失等等。

　　其次，在过程控制上，企业由于缺乏有效控制手段会出现短期甚至较长一段时期的混乱局面。具体表现为缺乏评估或评估不力，员工的岗位轮换太勤／慢，假如岗位轮换没有正确运用，在激励员工方面会适得其反。岗位轮换可能会加重工作负担，从而降低工作效率。

　　而且，被轮换的员工可能不愿意被安置在和他（她）风格不同的部分。被岗位轮换的员工通常不会在新岗位中被委以重任，由于人们会有一种“他（她）反正在这里呆不长”的思想。

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