近一段时间，以战略为导向的全面绩效治理一直是治理界热门的话题，为使得企业家对全面绩效治理的操纵流程有一个清楚的概念，下面以某电视机生产厂为例，大家可以看到通过全面绩效治理的方式到底是如何控制企业经营过程的操纵步骤与方法的：

　　某大型家电团体下属的某电视机厂，1996—2000年一直占据洗衣机市场全国销量第五位。但2001年，据全国大商场统计数字表明，其洗衣机市场占有率下降了20%，跌落全国前七位之后。厂领导班子经过调研，发现消费者反映的题目集中表现在对产品的售后服务不满足。售后服务由各地经销商负责，但这也由于公司各地办事处工作消极。

　　起因是1998年公司采取了绩效治理体系，重新用考评办法刺激销量增长，对销售公司高额奖励使得营销职员全力实现当年目标，但与此同时重量轻质也导致了对渠道的治理与控制疏漏，短期的突击使得2000年底销售额增长较快，由此公司也进步了指标设置的基数。

　　2001年，由于洗衣机场竞争变化以及渠道基础治理工作不扎实，各地销售额大幅度滑坡，销售公司内部对企业绩效考核的标准不满，置疑标准的公道性，普遍以为营销公司的绩效标准高于生产部分与职能部分，其他职能部分上下级之间的考核却形同虚设。而制造部分也开始抱怨营销部分根本没有猜测到市场常变化，导致制成品大量积存，造成资金周转困难、设备闲置率较高。

　　公司的高管层领导班子研究以为，企业之所以出现这种局面，与前几年片面追求增长，忽视企业的战略规划与制定均衡发展的绩效治理机制有直接关系。于是公司接受咨询公司的建议决定在内部试行全面绩效治理制度的改革，在夸大业绩增长的条件下，要更重视企业的战略规划的贯彻与均衡发展的实现。

　　具体方法如下：

　　第一步：企业内部由总部高层牵头，协调采购、生产、营销、人力资源、财务等部分的负责人成立厂绩效治理的专门部分，独立负责制定与落实全厂绩效治理方案，并报送团体公司备案。

　　第二步：由总经理与各主要部分负责人规划本企业3年内进进全国市场占有率三强这一战略目标的具体规划与各年度的推进步骤，逐层分解企业的战略目标与实施手段，将企业各层级的控制指标分为两大类：利润绩效治理类、均衡发展考评类。实施平衡记分卡体系

　　第三步：将所有考量指标分解到各个部分或利润中心，由其负责人按时（月度）报送绩效报告：包括完成两类绩效目标的具体推进手段、目标完成进度图，并及时反馈上期末达到基础目标的原因与超越优秀目标的经验总结，确定纠偏措施。

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