此外，这一对比还说明，绩效治理夸大过程的监控，通过对行动过程中各项指标的观察与评估，保证战略目标的实现。它夸大的是基于事实的治理（Management-by-Fact, MBF），它取代的是今天很少被人提及的基于目标的治理（Management-by-Objective, MBO）。

　　既然战略是实现使命与目标的一系列行动，那它的实施就必须落实到具体的行动主体，即企业所有员工。因此基于战略的绩效治理的出现，使得企业战略已不再仅仅是企业决策层少数几个人的任务，而是从CEO到每一位员工所有人的事。

　　二、绩效治理的主要理论方法与实践

　　目前世界范围内被广泛谈论和应用的绩效治理的理论方法体系主要有两个，一是发展较早的关键业绩指标法（Key Performance Indicator, KPI）和90年代初产生并被广泛应用的平衡计分法（Balance Scorecard, BSC）。

　　KPI的精华，或者说是对绩效治理的最大贡献，是指出企业业绩指标的设置必须与企业的战略挂钩，其“关键”两字的含义即是指在某一阶段一个企业战略上要解决的最主要的题目。例如处于超常增长状态的企业，业务迅速增长带来企业的组织结构迅速膨胀、员工队伍极力扩充、治理及技能短缺，流程及规范不健全成为制约企业有效应对高增长的主要题目。解决这些题目便成为该阶段对企业具有战略意义的关键所在，绩效治理体系则相应地必须针对这些题目的解决设计治理指标。

　　KPI的留意力是在绩效指标与企业战略的挂钩上，其弱点主要是：其一，固然它正确地夸大了战略的成功实施必须有一套与战略实施紧密相关的关键业绩指标来保证，但却没有能进一步将绩效目标分解到企业的基层治理及操纵职员。其二，KPI没能提供一套完整的对操纵具有具体指导意义的指标框架体系。

　　第二个理论方法体系是由哈佛大学商学院著名的教授罗勃特·卡普兰创立的平衡记分法。平衡记分法的优点是它即夸大了绩效治理与企业战略之间的紧密关系，又提出了一套具体的指标框架体系。BSC的框架体系包括四部分（或称为四个指标种别）：1.学习与成长性的，2.内部治理性的，3.客户价值的，4.财务的。这些不但具有很强的操纵指导意义，同时又通过对这四个方面深层的内在关系（即学习与成长解决企业长期生命力的题目，是进步企业内部战略治理的素质与能力的基础；企业通过治理能力的进步为客户提供更大的价值；客户的满足导致企业良好的财务效益）的表述阐明了该体系的深层哲学含意。BSC说明了两个重要题目，一是它夸大指标的确定必须包含财务性和非财务性的（因此有“平衡计分”之说）；其二是夸大了对非财务性指标的治理，其深层原因是财务性指标是结果性指标（Result indicator），而那些非财务性指标是决定结果性指标的驱动指标（Driver indicator）。

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