海尔的个人生涯培训

　　海尔团体自创业以来一直将培训工作放在首位，上至团体高层领导，下至车间一线操纵工人，团体根据每个人的职业生涯设计为每个人制定了个性化的培训计划，搭建了个性化发展的空间，提供了充分的培训机会，并实行培训与上岗资格相结合。

　　在海尔团体发展的第一个战略阶段（1984年-1992年），海尔团体只生产冰箱，且只有一到两种型号，产量也控制在一定的范围内，目的就是通过抓质量、抓基础治理、强化职员培训、从而进步了员工素质。海尔的人力资源开发思路是“人人是人才”、“赛马不相马”。在具体实施上给员工搞了三种职业生涯设计：一种是对着治理职员的，一种是对着专业职员的，一种是对着工人的。每一种都有一个升迁的方向，只要是符合升迁条件的即可升迁进后备人才库，参加下一轮的竞争，跟随而至的就是相应的个性化培训。

　　1、海豚式升迁”，是海尔培训的一大特色。海豚是海洋中最聪明最有聪明的动物，它下潜得越深，则跳得越高。如一个员工进厂以后工作比较好，但他是从班组长到分厂厂长干起来的，主要是生产系统；假如现在让他干一个事业部的部长，那么他对市场系统的经验可能就非常缺乏，就需要到市场上往。到市场往之后他必须到下边从事最基层的工作，然后从这个最基层岗位再一步步干上来。假如能干上来，就上岗，假如干不上来，则就地免职。

　　有的经理已经到达很高的职位，但假如缺乏某方面的经验，也要派他下往；有的各方面经验都有了，但处事综合协调的能力较低，也要派他到这些部分来锻炼。这样对一个干部来说压力可能较大，但也培养锻炼了干部。

　　2、届满要轮流”，是海尔培训技能人才的一大措施。一个人长久地干一样工作，久而久之形成了固化的思维方式及知识结构，这在海尔这样以“创新”为核心的企业来说是难以想象的。目前海尔已制定明确的制度，规定了每个岗位最长的工作年限。

　　3、实战方式，也是海尔培训的一大特点。比如海尔团体常务副总裁柴永林，是80年代中期在企业发展急需人才的时候进厂的。一进厂，企业没有给他出校门进厂门的适应机会，由于时间不答应。一上岗，在他稚嫩的肩上就压上了重担，从国产化、引进办，后又到进出口公司的一把手，领导们看得出来他很累，甚至压得他喘不过气来。有一阶段工作也上不往了，但领导发现，他的潜力还很大，只是缺少了一些知识，需要补课。为此就安排他往补质量治理和生产治理的课，到一线往锻炼（检验处长、分厂厂长岗位），边干边学，拓宽知识面，积累工作经验。在较短的时间内他成熟了，担起了一个大型企业副总经理的重任。由于业绩突出，1995年又委以重任，接收了一个被吞并的大企业，这个企业的主要症结是：亏损、困难较大、离市场差距较远。他不畏困难，一年后就使这个企业扭亏为盈，企业两年走过了同行业二十年的发展路程，成为同行业的领头雁，也因此成为海尔吃“休克鱼”的典型，被美国哈佛大学收进其工商治理案例库。之后他不停地创造奇迹，被《海尔人》誉为“你给他一块沙漠、他还给你一座花园”的好干部。

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