男性服装连锁店男人衣仓（Men’sWearhouse）是个极好的案例，说明了将战略跟员工治理相联系的益处。零售是个难度大、竞争激烈的行业，该行业并不以重视员工价值而出名。工资低，福利少，离职率高；培训微乎其微，并主要针对售货收银这样的基本操纵。顾客服务的品质由此受损。而男人衣仓则在行业中独树一帜，将其员工放在首位。公司首席执行官乔治。齐默尔解释说，公司实际在做人的生意，而不是服装生意。该公司注重运营而非销售，支付高于行业均匀水平的工资，几乎不用兼职职员，而且提供广泛的培训和文化建设活动。这种战略收效显著。

　　男人衣仓的理念，是揭示每位员工未加发掘的人力潜能。该公司遵从一整套事先确定的，在其治理实践中清楚可见的价值观。培养员工被以为是头等大事。员工福利甚至包括低息或无息贷款。对员工的照料转化为公司对个人的尊重。男人衣仓不安装电子监控系统，而其员工偷窃率在零售业中却属最低。男人衣仓将文化放在其经营目标的首位，从而让其员工有了共同的使命与目标：为男士提供以服务为主导的高效购物体验。这跟公司的成就产生了直接关系。从1995年到2000年，公司营业额以每年30%的速度累计增长，这放在任何行业都令人瞩目，尤其是增长持续了五年。如今，公司已成为超群出众的定制男装零售商，由于它并非光围绕低价格，而是围绕顾客体验提出价值主张。

　　普费福指出，男人衣仓所遵循的模式可转而应用到任何行业。首先是设立目标（在本案例中是培养公司员工），随后是让公司的治理实践与之相符。对大部分企业来说，先确定核心价值，再框定战略是种陌生的做法。普费福则以为，价值为企业提供了目标，在此之后，有条有理的治理战略自然随之到位。

　　先从价值进手让企业能够在运营中对其业务采取独特手法，并终极成为行业创新者。

　　应该从哪里进手？

　　普费福倡导根据文化适应度，而非仅根据技能来聘用员工。要长期对员工及其发展进行投资。当经济景况最糟糕的时候，不削减重要培训规划的企业往往会在长期取得成功。普费福还建议实施开诚布公的治理。要取得良好业绩，员工必须了解自己的组织及自身在其中的角色。基于团队的实践与制度，比如采用群体奖励，让团队完成分配工作及重新设计工作流程等“治理”任务，对于实现职员与战略的匹配同样至关重要，由于它们反映了员工贡献所产生的影响。通过共同目标推动员工之间的“战友友谊”，是让员产业绩保持高水平的可靠办法。

　　永远不应该让恐惧成为取得绩效或承受风险的阻碍。培育让员工觉得可以安然发挥能动性的文化，会带来更高的生产力。员工会更加自由地从自己的错误中学习，并更可能提出有助于进步效率的新想法。

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