很多治理者经常在思考，人力资源治理的终纵目标是什么？“把人力变为资本，让企业愿景得以实现。”是比较有概括性的答案。由于在人力资源向人力资本转变的过程中，企业将拥有巨大的发展潜力和惊人的创新能力。换句话说，假设企业拥有一百位员工，人力资源治理的终极目标就是把“一个脑袋＋99双手”变为“一百个脑袋＋一百双手”。

　　但是，要想调动所有员工的主观能动性、摒弃人都固有的惰性，并激发员工的潜力和创造力不是一件轻易的事情，因此，“激励”在人力资源治理中扮演着极其重要的角色，甚至可以说是企业发展的加速器。拥有良好的激励机制和措施将使“用人”和“留人”等棘手题目不攻自破。

　　德州仪器中国区董事总经理郭江龙有一套著名的ABCD理论：A（accept）接受，B（believe）信任，C（caring）关心，D（devotion）投进。此理论是形容一个员工对企业从熟悉、认同到认知的进阶过程，同样地，也可以用于形容相爱的两个人从相识、相知到相依的感情变化。员工对企业的感情一般都会经历从陌生到熟悉，最后到热爱、投进的过程，当然，也有从投进再变为麻痹，甚至对企业失往信心的可能性。所以，治理者的任务就是要像媒人一样，使员工“爱”上企业，由于“爱”是一切的动力之源。

　　人的情感是复杂多变的，企业的外部世界又存在着太多的***，互联网、猎头公司等等新经济时代的产物都让人才有更多的机会接触招聘信息，拥有核心能力的员工或猎头公司的目标更是企业应重点保护的对象。所以，激励的功夫应该做在平时，而不是人才提出辞职的时候。

　　激励的利器

　　利器一：与绩效挂钩的薪酬福利

　　有一位优秀的业务精英为公司成功地开拓了北美市场，但却并未得到任何奖励，甚至连上司的一句赞扬之辞都没有，结果这位业务精英跳槽往了竞争对手那里。这样的案例在我们的民营企业中比比皆是，薪酬福利永远是激励人才的一个重要指标，企业不要以“多劳多得”为依据建立薪酬机制，而是要以“高绩效、高奖励”为标杆，由于“多劳”并不意味着以“好的结果”为导向。

　　员工的付出与回报假如不能平衡，工作动力也就成了无稽之谈，更不用提激发员工的潜力了。只要竞争对手报出稍高一点的薪酬，企业就可能失往精英员工，而留下来的则是那些低绩效员工在做一天和尚撞一天钟。薪酬福利是衡量人才的根本性指标，代表着企业对其能力的认可，只有与绩效挂勾的薪酬福利机制才能使真正的人才留下来并激发他们的潜力。但，对于某些高级经理人或拥有核心技术的员工来讲，比高薪更有***力的也许是——

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