德鲁克说：“假如我们知道目标，目标治理是有效的。不幸的是，大多数情况下，我们并不知道我们的目标。追求考核上的量化指标，而不是目标的明晰一致，这是量化治理的误区。”

　　对于治理之道，研究或实践的路线虽各不相同，但主要有两条：偏重组织，偏重人。偏重组织的倾向于研究战略、结构和系统，偏重人的则倾向于研究价值观、文化和行为。与此呼应，前者夸大“硬”治理，主张指标定量或量化，实行量化治理；后者则更夸大“软”治理，主张以人为本，实行人性化治理。

　　所谓量化治理，典型的理论和实践案例包括：泰罗的定额治理、二战后福特公司“蓝血十杰”的统计治理、质量治理中运用的过程统计控制、支持治理的IT系统等等。但无论哪条路线，终极的目标才是关键所在，而这恰恰被研究者尤其是实践者所忽视。

　　在治理实践中，经常出现这样的情形：公司制定了一揽子的衡量指标，并且指标之间逻辑关系清楚，形成完善的指标体系；公司将指标层层分解至各个部分或分公司，再制定相应的赏罚措施予以保障；公司分阶段统计指标完成情况，据此对各部分及其责任人进行赏罚。从理论上推断，在这样严密的量化治理下，公司理应不断达到目标。但往往事与愿违，公司最后发现：原先设定的目标实在并没有实现！究其原因，是治理者往往混淆了目标和指标。目标是一切治理活动的中心，对组织行为起着牵引作用；而指标往往是评价性的，属于事后算帐。更致命的是，很多指标从一开始制定时就是错误的，没有聚焦到目标，因此完成得越好，离目标越远。最重要的是“做正确的事”，其次才是“正确地做事”。细究下往，流行的量化治理存在着以下六大误区。

　　误区之一：量化才好治理

　　凡是能够衡量到的，就能够做得到。那么，衡量哪些内容和要点呢？衡量指标的设计或选取显然非常关键。

　　如何设计或选取指标呢？在实践中，高层或职能治理者经常会发现，有很多内容似乎是不可衡量的，衡量不了的，也就难以做到，更不能加以量化考核。于是，为了便于治理和考核，选取哪些定量或轻易量化的指标，便成了自然的选择。目的在于牵引公司全体员工的行为方向，使员工的工作目标与公司的组织目标相一致，通过整合员工资源以有效实现公司的目标。衡量指标必须支持目标实现，这才是设计或选取指标的真正也是唯一原则。可定量或易量化的指标可能违反这一原则，因此也就可能将员工的工作引进一个错误的方向。

　　以为“量化才好治理”的人，迷失了治理的真正目的。治理终极是为了有效，而不是简单。纯粹的量化简化了治理，但丢掉了灵魂。

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