误区之五：指标量化到部分

　　一般地，在制定企业目标之后，便设计好指标体系，再根据部分职能分工，将指标分解落实到各个部分，最后将指标量化，作为考核部分绩效的标准。这是多数公司的实践思路。

　　但是这里存在几个题目：一是指标往往是整体性的，分解不了。比如前面提到的企业发展，很难用单纯的销售额或者规模来衡量。二是很多指标是多个部分或团队共同承担的，落实不下往。比如业界影响力，需要全体部分同心协力并且持续努力才能达到。三是不少指标无法量化，量化倒不如围绕指标制定工作计划。四是考核部分轻易落空。由于部分是个组织结构的概念，考核就要到人，先到治理者再传递到员工。有时候出了题目却无法明确责任回属，集体负责经常落空为“集体免责”。

　　误区之六：系统重于治理者

　　不少公司应用IT系统监控和治理指标体系，及时发现绩效偏差，进行分析和改进。系统的优点显而易见，但很多公司过分依靠系统，过分夸大技术的气力而忽视了治理者的作用和员工的价值。人是系统的需求者、创建者和应用者，系统原本是服务于人的目的工具，“体”“用”关系的错位，注定方向的偏离与结果的差失。

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