误区之二：指标越精细越好

　　大多数情况下，公司的衡量指标是用于考核的，目的是使考核有个标准和依据。指标一般是由计划财务部或企管部或总办或人力资源部来设计和制定，高层领导很少直接参与设计，往往是事后审批。

　　职能部分站在“职能”的角度，为了职能治理的需要，为了一个子系统的目标，利用自身最擅长的专业知识和技能，精心设计出远远偏离公司目标的个性化指标体系：考核指标、计划指标、财务指标、经济责任制指标、统计指标……

　　而公司作为一个整体的系统的组织，要实现的远、中、近期目标是什么？似乎没有人关心这个，特别是公司高层治理团队，常扮演“冲锋队”或“消防员”的角色，以致没有时间完成最重要的战略治理任务。其结果是公司的目标要么缺失，要么发散，公司上上下下迷失方向，造成很多部分和员工工作上的路线错误，越“正确”地做事，越偏离公司目标。

　　误区之三：指标应面面俱到

　　“二八”定律揭示：对事物总体结果起决定性影响的只是少量的关键要素；而“木桶理论”则以为少量的瓶颈因素，才是起决定性作用的。无论如何，捉住属于关键或瓶颈的较少部分指标，就足以统揽全局，所谓“牵牛鼻子”。

　　实践中，很多企业力求指标体系全面、完整。包括：计划指标体系、流程指标体系、统计指标体系、质量指标体系等等。各职能部分独立治理一个相关的体系，设计具体指标时面面俱到。实在，指标之间是相关的，例如两个指标的定义不同，但其内涵和外延可能均有交叉、重合的部分。指标用于衡量组织的目标，目的是将员工的行为引向组织目标的方向，因此，检验指标设计的水准，是看指标是否强化了公司所需的员工行为。指标不在于全面、科学，而在于聚焦、有效。

　　误区之四：财务指标是关键

　　在咨询实践中，我们发现很多企业追求单一的财务指标，注重对过往的结果的反映，不能主动进行分析和治理，也不能与组织的战略目标有机融合。财务指标代表股东的价值取向，偏重短期利益，引发公司经营治理者和员工的行为短期化。单一的财务指标导向使企业内部忽视了最关键的要素——客户，缺乏对客户资源的有效治理，从而导致公司基本目标的偏离。此外，单一的财务指标也反映不出企业竞争上风所在——核心能力，必然难以引导企业持续成长和发展。

　　事实上，在全球化、信息化的社会背景下，企业的竞争规则已经发生变革，速度、客户、市场已成为新的治理关键词。企业开始重新审阅战略目标、战略治理流程，开始反思过往单一的财务指标体系。卡普兰和诺顿的平衡记分法，系统地提出平衡公司生存与发展的绩效测评指标体系，将指标与战略目标相连接，并建立起一套战略治理框架模式，值得企业鉴戒。

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