按照情景领导模式的划分，员工可以分为以下四种：R1：既没意愿也没能力；R2：有意愿，但没能力；R3：有能力，但没有意愿；R4：既有能力，也有意愿。

　　从职位要求与工作能力看，公司新招聘的几名营销策划师明显属于Ｒ４——他们有着出色的工作能力，也有强烈工作与成功的意愿。对待此类型的员工假如采取教练式的治理作风，明显是非常分歧适。不仅抑制了他们的创造性，也严重挫伤了他们工作自尊心。而作为某一行业的专才，这些骨干员工对工作早已脱离只为谋生的概念，而上升到追求自我实现人生价值的层面。而且Ａ公司的治理方式却令他们体现不到自我创造与实现的价值，所以一旦有合适的机会，他们必然另攀高枝。

　　可以说，治理方式的不当是造成这些人才流失的主要原因。但在另一方面，Ａ公司本身存在的另一些隐性题目也促使这些骨干员工感到不满，从而萌生往意。

　　一、按资论辈现象严重

　　如前所说，A公司中不少员工是当地一些官员的支属，他们的背景决定了他们在企业中所能获得的资源更别人更多：升职、培训、旅游、出外深造等这些奖励性质的机会他们总是优先获得。这种做法影响了正常激励机制的实施，新加盟的骨干员工感到心理不平衡。

　　二、文化融合题目

　　老员工喜欢聚在一起东家长西家短，新员工稍有不是，便被人打小报告或者左右议论。大部分新员工都感觉有种被人处处监视的不安闲。

　　三、信息传递渠道繁杂、沟通缓慢

　　A公司的治理属于高耸型，每一条信息从下至上传达都须经过多重过滤、审核，而每一关卡的治理者为体现自己对工作的“认真负责”，对下面传递上的来的报告或建议总喜欢横竖挑剔或者擅自修改，信息传达到最后经常是面目全非。而且反馈时间非常漫长，往往错过了执行的好时机。这种信息传递与反馈的不当严重挫伤了骨干员工的积极性，也降低了他们对企业的认可度。

　　当这些负面因素的相加累积逐步超过了高薪酬的吸引力时，一旦有好的发展机出现眼前，这些精英员工就尽不犹豫地选择离开。

　　“该留的留不住”这种现象咎在企业的治理思维与治理制度的不公道。

　　精英员工的需求心理曲线比一般普通员工复杂得多，单纯薪酬、待遇、公司的著名度的吸引不能完全满足他们对一个企业认可的需要。他们衡量一份工作是否是值得自己全心投进的职业，主要会从软硬两方面的指标往判定。硬指标方面有薪酬、福利、公司发展远景；职位上升空间等；软指标方面有工作环境、企业文化、人际关系氛围、领导重视程度、自己工作是否被认可等。这两方面的指标就如天平的两头，要让员工真正达到对企业的满足与认可，两方面因素都不可偏倚。而造成A公司精英员工流失的原因恰正是软指标方面没有做好。

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