被誉为全球第一CEO的前通用电气公司总裁杰克·韦尔奇先生在GE2000年度报告时曾经把GE的员工分为三类：第一类是既能为公司创造价值又符合公司的文化精神、价值标准的人。对于这样的员工，要提拔重用；第二类是目前不能为公司创造价值，但其思维方式、价值观符合公司的文化精神、价值标准的人。对于这样的员工，要对其进行培训，为其创造发展机会；第三类是能够为公司创造价值的人，但其思维方式、价值观却不符合公司的文化精神和价值标准。对于他们，开除掉。

　　这位全球第一CEO的话决非危言耸听，实在是肺腑之言，只有同心同德、众志成城，事业才能够发展，否则那些持“异议”者早晚会成为事业发展的破坏气力。一个人只能做事情，一批人才能干事业。如何使能力有别、心态各异、千差万别的一批人组成团队，为一个共同的目标而奋斗，是每个治理者不可回避的题目。企业人才团队的形成，需要有理念的融合，假如公司仅以金钱为合作的纽带，那么，人才与公司的联姻都是不会长久的。只有理念共叫，才能合作至远，降低流失率。因此，对应聘者的团队精神和价值观应是一个重要的评价标准。

　　“物以类聚，人以群分”，文化与价值标准的认同是人才与企业合作的基础。假如员工与企业的文化价值标准背道而驰或大相径庭，那么就会失往相互合作的条件，不是企业淘汰人才，就是人才淘汰企业。你也许已经给人才很优厚的待遇，或为培养他们投进了很多心血和精力，但他们仍然弃你于不顾，离你而往，想一想吧，是否忽略了预先应做点什么呢？著名人力资源治理学家德斯勒说：“那些员工有较强献身精神的公司都很明白，培养员工献身精神的工作不是在员工被雇佣之后开始的，而是在他们被雇佣之前就开始了。因此，具有高度献身精神的企业通常都十分仔细地对待它们所要雇佣的人，从一开始就执行‘以价值观为基础雇佣’的策略。它们力图往获得对于每个被甄选对象的整体感觉，甚至包括他或她的素质和价值如何，所以它们设计了很多员工筛选工具，比如精心组织的面谈等，来确定求职者的价值观同企业的价值观体系是否一致。”

　　企业招聘员工，对优秀的要求是相对的，对适合的要求是尽对的，换而言之，没有最优秀，只有最适合。不同的组织有不同的文化和价值观念，形成了各自的“水土”，根据本组织的文化和治理风格，就可以推断合适的人需要具备哪些素质，特性，然后以此为指导来考虑应聘者是否能与企业的环境很好地融合。制作游戏软件公司的治理风格是宽松自由、夸大技术和思维突破，这样员工们才能发挥想像力和创造力，制作出好玩的游戏，法国育碧游戏软件公司的招聘广告就赫然写道：“在育碧，工作就是乐趣。”麦当劳快餐连锁店的风格和文化是运营程序严密、循规蹈矩，这样每个店的员工才能严格遵守操纵规程，给顾客提供清洁标准、味道、外观同一的炸鸡，具有想像力和创造力的人在这里可能会“水土不服”。而一些治理咨询公司会十分注重跟客户建立良好的关系，要求人才要善于跟人打交道，乐于听取不同意见和交流各自的想法，一个十分内向的人会觉得这里的工作非常“烦”。英特尔聘人的首要条件就是企业文化的认同，客户第一，自律，质量，创新，工作开心，看重结果，这是英特尔的企业文化和企业精神，英特尔聘人的首要条件就是，你要认同这个精神这个文化，这也是英特尔的凝聚力所在。在各种培训中，英特尔都会不断夸大这种文化，奖励机制也会体现这种文化。

营销广告策划网(www.ideatop.net)