作为全年培训运作计划，年度培训计划必须回答公司做什么培训项目、怎么做、需要多少资源、会得到什么收益等基本题目。其中的预算工作是一个关键的环节，如何做好这项工作对有效开展年度培训工作有着重要意义。

　　年度计划中培训预算的基本任务包括确定培训用度总量、项目用度预算。实践中要以培训预算报表输出为结果。

　　实践中，年年岁岁花相似，预算治理创新根本无法谈起，无论是流程上还是技术上，即使有也是治理工具上的点滴改进。但对于用度总量的确定、高层决策的推动、高端资源的争取等工作，更是无法得到实质性的突破。

　　一、年度培训预算制订的困惑及原因

　　1、预算方案决策周期长

　　一个预算方案提交上往，高层决策者如何思考呢？判定准则是什么？是横向参照、还是纵向参照？是由上而下，还是由下而上？培训经理如何提供量化、精确、公道的培训预算总量、使用方向甚至治理机制制定、项目预算治理流程的完善？培训经理自身是否一定要提供严谨的论证、翔实的数据、以及清楚的培训目标与收益分析？实践中我们经常发现，培训预算讨论来、讨论往，是年度计划中项目组合设计的第二个热门，也是第二个难关。很多公司在具体工作方法上，存在着不太科学的做法，最后导致预算质量与效率低下，终极控制效果不明显。

　　2、培训年度预算总量难以确定

　　实践中，大多企业在年度培训预算上有一个难以解开的命题：公司今年到底要投进多少资金？实践中经验法一派占现在的主流，如比例法、参照法、（非零基）调整法，由于缺乏科学的预算分解与计算，往往要参考其他企业的经验数据，再拍拍脑袋看看数据，感觉不好，或高层不支持，再略微调整，如此的预算总量报上往，结果可想而知。

　　3、项目预算单元难以量化

　　首先是项目组合设计总会引起高层的质疑，然后就是项目预算的分解量化。我们很多项目的具体分解总是很困难，原因很多，其中项目的培训方式、培训对象总数主要决定了培训资源需求。可这两个却是最难在年初就能够完全确认的。

　　4、非确定性项目的用度需求

　　实际上培训发展工作并不是停留在培训治理上，还有培训发展需求。比如单项战略型投进、培训体系完善或流程变革、特定项目的投进等等。这个用度如何估算？

　　二、年度培训预算制订的几个关键

　　1、为高层提供严谨的决策依据

　　我们很多培训治理者在碰到预算审批困难时往往抱怨高层不懂培训、不够专业、胡乱拍脑袋、不愿投进等，但就是无法冷静地反省自己的不足。在解决题目时也是采用“忽悠”的办法，而不是通过严密的、公道的分析来帮助高层决策。我们完全可以在项目组合设计得到认可的基础上，科学分析、量化表现、仔细沟通、推动决策。不是简单地夸大练习对解决题目之效益、透过有影响力的主管往争取、运用培训委员会之气力等往动摇老板想法，而应该是提出阶段性的练习方案及培训效益、反面陈述预算不足之不利影响。

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