“用最直接的方法得到自己想要的东西”历来是人们在追求目标过程中习惯和自然的做法。固然有核心竞争力、学习性组织以及团队建设等众多的治理方法，但绩效治理与考核仍然受到了企业治理者最大的关注和最频繁的使用，并寄予厚看，有治理学界的人士把企业实施战略性绩效治理的好坏作为企业优秀与平庸的分水岭。固然企业绩效治理与考核被如此的重视和广泛的应用，但绩效治理与考核作为企业治理的方法之一，究竟不能单独的承担起企业治理发展的重任，它需要企业其他方面治理基础的支撑与匹配，不然将会捉襟见肘。而在实施绩效考核的众多企业当中，有成功的，也有失败的。

　　一、对绩效考核的效用期看绩效治理（Performancemanagement）的思想和方法在西方发达国家有多年的发展与积淀。根据不同的发展阶段和不同的治理目标，西方企业在绩效治理与考核方面发展了很多的方法和理论，常见的有目标治理法、KPI关键绩效法、平衡记分卡方法以及EVA经济增加值法等，每一种方法实际上都有相应的治理理念和适用性环境的假设，并不是说一种方法适用于所有的企业。

　　随着中国市场化程度的进步和竞争竞争的加剧，绩效治理与考核的思想与方法也正在逐渐的被中国国内众多的公司学习和采用，也被越来越多的中国企业家所重视。有人预言，绩效治理和考核将成为未来中国企业培育世界级竞争力最为重要的治理方法体系，也是引导中国企业从粗放型发展向精益化发展的重要手段和工具。

　　绩效考核作为绩效治理的最为关键一环，信者们对其寄予了太多的期看。一般来讲，企业希看能够通过绩效考核解决以下诸多方面的题目：

　　1、将企业的战略和各级职员的具体工作联合起来，给员工以明确的奋斗方向，避免出现员工在茫然不知所措中忙碌，造成资源和精力浪费。现代企业治理讲求行为与目标的一致性和员工行为价值的最大化，而实现这个目标的根本就是将企业的发展目标—包括总目标和各项工作的目标—和员工个人的工作目标与行为方式予以一致化，通过价值逻辑分析、企业绩效目标分解和工作行为标准界定把企业目标分解匹配到每个员工身上。

　　2、让不努力工作者无处躲身，得到应有的处置，让努力工作的人得到激励，保证企业每个层次的职员都能够努有效的工作，不让南郭先生滥竽充数这是绩效考核的监视与促进的职能。

　　3、解放治理者的时间，通过绩效指标和绩效目标的设定，可以使治理者不再参与下级职员具体的工作行政事务，从而节省治理者的在对下级的行政指示和督导上所花费的时间。

　　4、找出员工的优劣分等和个人特征，为职员的选拔提升和降职淘汰提供依据，以优化企业的人力资源结构和配置。

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