在这种战略缺失和治理混乱的状态下，企业的绩效考核执行起来就是无源之水、无本之木，根本就无从下手，东拼西凑的硬性开展也只能错误百出。

　　2、责任体系不清楚，工作组织不公道由于治理关系的混乱，国内很多企业的组织运行是混乱无章的，自然导致各个岗位的责任界定不明确，领导安排工作随意性很大。使得部分负责人在考核的时候也是左右为难，不考核的话公司有这个政策要求，考核的话不知道把责任回咎于谁，没办法就对付一下吧。

　　3、考核技术不得当，方法一刀切国内有些企业的绩效考核体系是从书本上或者别的企业抄袭来的，缺乏切实的针对性。对技术职员、生产职员和销售职员采用相同的考核指标、考核方法和考核表格，而且在月度中就考核个人能力这样一年才会发生变化的指标。这样的绩效考核体系一般是很难以有效的运行的。

　　4、只考核不改进在规范的绩效考核循环当中有一个组织部分就是绩效障碍的识别与克服，也就是我们通常所说的如何对影响绩效的原因进行改进。而目前很多企业希看一在实施绩效考核就可以把所有的题目都解决掉，而忽视了一个关键的题目，就是假如绩效不佳是由于业务流程或作业标准不善造成的话，那么在不改进这些流程和作业标准的条件下只进行绩效考核也是无济于事的。

　　四、回本正源追缘求策，解决企业绩效考核中出现的题目还需要从企业的基础治理开始进手，认清绩效考核的本质，弄明白每种绩效考核方法的内涵、理念和其适用的企业环境和基础，避免照搬照抄而造成水土不服、难以消化。我以为最关键的是要作好以下方面的基础工作：1、确定企业真正的需求谈到企业的需求，很多人会以为就是赢利和发展，这是没有错误的。但题目是企业必须要明晰发展的方向和方法。很多世界500强企业的需求不是谈利润和赢利，而是谈客户满足度、员工行为的有效率、治理者治理行为的有效率。由于这些指标是可以衡量的、也是企业可以通过自己的努力和资源的配置所能实现的，而且一旦这些工作做好了，企业的发展和利润就是水到渠成的事情。假如这些工作作不好，就是喊破嗓子也不会有企业的发展。并且利润作为一个终极的结果，没有哪一个员工可以单独的实现他，必须是每个员工做好自己的工作，通过所有员工工作的总成果来实现利润。

　　所以企业在开展绩效考核之前必须明确自己的需要，这种需要从企业的战略、到员工的行为标准、再到客户的开发标准乃至于接线生的接电话标准都要给出明确的界定，没有这样的界定绩效考核就没有依据。

　　在确定企业的需求时，就算不能制定细致可行的执行方案，但对于企业希看建立什么样的市场竞争上风、需要引导什么样的员工行为、需要发展什么样的企业文化等等题目还是要给出一个答案的。假如对以上的题目没有一个清楚的概念，绩效考核最好还是先不要开展，由于这样开展绩效考核工作往往是工作积极性进步不了，反而会造成很多的内部混乱和矛盾。

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