绩效考核因企业文化和行业特性而异

　　企业用什么样的人，是决定企业战略的重要组成部分，先有人才战略才有企业发展的战略。我想用两个企业案例，来具体说明不同企业的绩效治理题目：一家企业是百事，是以营销为主导的企业；另一家是惠普，他们以研发为主导。

　　惠普的人才战略注重创新和质量，在职员发展方面，他们注重治理技能和辅导技能的运用，对治理者的一项绩效考核就是辅导下属。从行业的特性、公司的经营战略以及领导风格考虑，惠普侧重于职员的长期发展，创造老实和优秀的团队合作氛围。惠普员工的福利和工作条件基本相同，股票权利也是根据公司的业绩而不是个人来决定。固然在做绩效评估的时候，他们有时也做强制排序，但做完排序以后，不一定就会有员工被淘汰。

　　百事处于以市场营销为导向的行业，他们的人才战略就是吸引注重短期成果并渴看成功的人才，这些人渴看成功并愿意接受挑战。从个人工作的工作职责来看，百事夸大个人目标，夸大个人能力，根据个人的目标和能力来决定是否加薪，同时结合个人和公司业绩分配奖金和股票。百事12%的增长速度为员工提供了很多的发展机会。百事夸大考核，夸大最好的发展是在员工的下一个岗位，这是业绩突出的公司最佳的绩效治理做法。百事公司有明确的目标来治理绩效评估，奖励成绩优秀的员工，要求员工完成自己的目标时，不能有任何借口。百事还把评估结果进行等级分布，分成出色、很好、熟练和差几种，出色的占5%，差占3%。

　　从两家公司的绩效治理区别，可以看出不同公司的业绩治理区分。比如更注重短期效益的企业，他们的营销部可能会了解每周的业绩情况，甚至天天的工作情况。他们会量化销售业绩，而不量化行为指标。行为指标固然重要但不是最关键的，尤其对销售部分来说，在做绩效评估的时候，往往采取量化的指标，其中关键的指标不是治理指标，也不是行为指标，而是业绩指标。

　　在绩效治理方式的选择中，使用哪种方式相对来说是可以组合的，并不是说某家公司一定要像惠普一样。比如联想，我们在研发团队里绩效考核更像惠普，以项目治理为导向的；销售部分的绩效考核则更像是百事公司。

　　绩效治理要夸大业绩和个人发展配合

　　绩效治理的一个重要作用就是决定员工职位的升迁或调动，以及评估个人的上风和需要改进的地方。我发现很多企业做绩效考核对于业绩更关注，但对个人发展方面不是很关注，我们绩效考核实际上是什么作用？企业绩效考核跟绩效治理到底有什么不同？我的观点就是：绩效治理更夸大业绩和个人发展配合。但绩效治理和个人发展又是不同的，在绩效治理过程里，要了解每个人的上风和不足，同时在评估完之后，要关注给予他什么样的培训。

营销广告策划网(www.ideatop.net)