我们做完绩效治理后，对每个人的上风和不足做了评估，但他的发展意向是否得到了评价呢？我们有没有判定出该给他提供什么样的培训？在2002年我刚到联想公司的时候，公司有800多人，每年的培训经费是37万元，那时候每个部分都不太支持做培训，一是本来工作很忙，另外他们觉得做培训是在浪费时间。现在公司的培训经费增长到700万左右，用度增长的背后是需求的支撑，也就是说业务部分现在关注培训，在他们评估完以后，可以看出员工的哪些方面能力还需要提升，大家于是发现个人的培训需求是跟公司业绩目标一致的，所以进而评估他的个人发展的目标和培训目标。

　　当然，还应辅以其他的辅助发展措施进行培训，比如个人教练，我们称之为企业内部辅导。这非常重要，把辅导主管对员工的辅导当作业绩考核的一部分，这也是提升人才储备很重要的一个措施。

　　怎样进行能力评估也是一个关键所在。有人说用360度考核等，实在都无所谓，但是对能力的评估应该纳进公司绩效治理制度的重要组成部分。有人说启用末位淘汰制，假如强制排序的话，对最后的5%或10%，都要做绩效治理的继续，帮助他来提升。不管哪个公司，对业绩不佳的员工都应该有最最少的绩效改善计划，否则就很可能形成大锅饭。

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