A公司是山东一家著名的乡镇化工企业。2000年10月份，该公司在某顾问公司和人力资源部的共同努力下，设计和引进一个科学高效的绩效评估系统。然而该系统在实施过程中，人力资源总监却碰到以下五个题目：

　　1 虽整个系统非常科学和实用，但治理者仍反映不知道如何对部属进行迅速、公道和真实的评估；

　　2 每当考核完毕，被考核人经常以结果不公平为由，直接向人力资源部申诉，要求公平和公正，搞得人力资源总监疲于应付而影响了其它工作；

　　3 一部分员工对绩效评估提出质疑：绩效评估是不是就是繁琐的填表和交表？是不是就是为了找员工的不足与缺陷？

　　4 治理者对评估结果的描述和运用简单而且缺少变化，让部属感到无所适从或不被重视。

　　5 治理者以为考核过程太繁琐，耽误很多时间。

　　分析

　　一个绩效评估系统在企业人力资源治理实践中能否成功，取决于两个关键环节：一是开发和设计，这决定了系统本身的科学性和实用性；二是实施过程，这决定了科学实用的评估系统能否真正发挥其作用。A公司出现上述题目说明系统本身并不存在题目，原因在于该系统在实施过程中，相关职员对系统本身熟悉不足和方法不当。

　　诊断

　　绩效评估是一种防止绩效不佳和进步绩效的工具，这是由上级和员工以共同合作方式来完成的。这就需上级和员工之间进行持续不断的双向沟通。

　　通过沟通，使员工对于：个人工作对公司实现目标的影响；和上级之间应如何共同努力，以维持、完善和进步工作绩效；如何排除影响绩效的障碍方面等题目产生高度的认同，以及行动承诺，终极通过达成的业绩目标协议来体现。这也是上级和员工共同学习、共同进步和完成绩效的过程。所以整个绩效评估的核心工作就是沟通。

　　企业一旦引进绩效评估系统，则意味着对治理进行了一次革命，即由治理者对部属单向的领导和控制工作转向双方真正的合作，这是有效实施绩效评估的条件。

　　对症下药，付诸行动

　　1 改变治理者和员工的观念

　　绩效评估系统的运行效果如何，除了跟系统本身有关外，更重要的还在于实施过程和执行的力度。很多治理者和员工以为评估就是在月末、季末和年末针对过往的表现和业绩进行的治理行为，而实际上通过评估，对被评估者的能力提升和职业生涯规划会起到更有效的推动，并进一步促进治理规范和进步组织绩效。这是实施绩效评估系统的真正目的和意义所在。所以治理者和员工不应把实施绩效评估系统看作一种负担，而应当看作一种先进的治理方式。

营销广告策划网(www.ideatop.net)