即便最好的战略也无法自动实施。中国企业过往的失败、中国企业当下面临的几乎所有题目都被举重若轻地回结为战略题目。稍加引申，便成为这样的人人皆知其错误的逻辑：企业只需选择正确的战略，将自然获得成功。战略治理学者为研究便利，将企业简化为黑盒子，假设输进正确的战略，自然而然输出理想的结果，这无可厚非。但是，若企业治理者（或领导者）也这样思考，以为设计了最好的战略之后，各个部分、所有员工将正确地且勤奋地工作，他难免要失看。

　　至少有这样三个理由：其一，即便各部分、员工正确地理解了战略，他们却可能错误地做另外一些与战略无关的、甚至相反的事情，也就是说，他们错误地以为这些事情是实施战略所需要的。譬如，某新创软件公司的年度战略是迅速完成产品开发并上市，研发部分却可能以为继续修改软件功能设计，使之包括更多、更新奇的功能，是部分的重点任务。这里还没有设想最糟糕的情形，由于治理层未能和员工就公司战略进行有效沟通，员工根本不了解公司战略，完全凭惯性做事。

　　其二，并非所有员工必然地正确、勤奋地工作，他们需要被激励——由于做正确的事而受到奖励，并被激励往改善另外一些方面。这一点并不因企业向知识型组织转变——知识工作者在组织中占的比率增大——而发生任何变化，不同的是激励的方式发生了变化。对于生产线的工人来说，因他的产品质量优异而给予奖金激励，可能比较有效。但对于咨询公司的顾问来说，奖励他出色完成咨询项目或为公司知识库作出贡献，则有很多其他的方式，譬如为其提供更大的发展空间、提供带薪假期，甚至简单地奖励以荣誉。当然，这都是在假设他的薪酬已经足够高，远超过保障其优裕生活之需的条件下，若不然，金钱奖励还是最佳选择之一。

　　其三，随着时间的推移，战略在实施中可能碰到题目，或者市场环境的变化使得战略不再有效。在这种情况下，输进最好的战略，自然输出最佳的结果，这种思维将带来严重题目。简单地修改战略将无法奏效，此时，治理者需要根据原战略实施的情况，重新确定（和员工一起）各部分、各员工应该做什么，应该因做好什么而受到奖励。

　　也就是说，重新关注战略在企业内如何具体运行的细节，也就是，进行“绩效治理”——计划、执行、评估、反馈，这是一个周而复始的循环过程（如图所示）。它远非简单地说建立执行文化那样简单与轻易，它由一系列令人眼花缭乱的理论、模型和方法组成，分别适用于各个环节，各有优缺点，且都需因时因地因实际情况进行权衡。实际上，这里再次呈现治理的本质，治理只是直觉、思考加一点经验，理论、方法、工具只是使得思考更轻易、更有效。

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