评估环节也就是对员工的绩效进行评估。这是绩效治理中最为明显的环节，治理层经常需要与员工进行一对一面谈沟通，填写大量的评估表格或撰写评估报告。由于评估结果将与员工的薪酬、提升、培训联系起来，这一环节因此也显得非常紧张。很多人经常把绩效评估（或绩效考核）等同于绩效治理，实际上前者只是后者的一个环节，而且在思维方式上有着本质区别：绩效治理是关注未来的绩效，关注的是解决题目，是计划式的，而绩效考核关注的是过往的绩效，是判定式的。

　　绩效评估环节的失效会导致整个绩效治理失败，由于这是整个绩效治理过程形成显式结果的环节。常见的失效包括：在中国企业中，评估结果经常往中间集中，既无特别差，也无特别优秀。中层经理也有把所有人评估为优秀的倾向，由于理论上所有下属的绩效之和就是经理的绩效。即使某人工作绩效很差，经理也很难将之评估为差，由于这将导致未来无法共事。最可怕的情况则是对绩效评估敷衍了事，导致评估不能反映真实情况，也因此无法根据评估结果帮助员工改进、激励等。常见的评估误区还有标准不明确、近因效应、光环化效应、人际关系化效应等等，不一而足。

　　第四个环节是反馈，也就是将评估结果应用于薪酬分配、职位变动、人力资源开发、员工个人职业生涯发展等。员工在执行战略的过程中创造了价值，这里他们参与价值的分配。在这里，最为简单也最为有效的原则是，你想要什么，就奖励什么。

　　绩效治理的5个原则

　　绩效治理就是沟通。在执行环节需要持续不断的沟通，在其他环节同样如此：计划需要治理者与员工共同参与，达成共叫，形成承诺；评估需要就绩效进行讨论，形成评估结果，员工在对评估结果有不同意见时应有可以向更上层申述的通道；不论将结果用于薪酬、职位变动还是职业生涯发展，都应与员工进行明确的沟通，很多公司采用薪酬保密制度，但是，在薪酬的构成、方式等方面应与员工进行明晰的沟通。

　　绩效治理的首要目的是完成任务。或者这样说，绩效治理不是像传统绩效测评那样，告诉我们在实现目标的路上，我们已经到了什么位置，而是告诉我们如何改进以实现目标：继续被以为是正确的事，并在其他方面作出改进。

　　这就涉及到惩罚文化与激励文化的题目。中国国有企业过往采用的是典型的惩罚文化，譬如它们考核员工的出勤情况，对出勤不足的人处以金钱惩罚。而激励文化则采取与之完全相反的思维方式：奖励正确的事。在激励文化中，隐含的意思是，“没有得到奖励就是惩罚”。绩效治理的结果应仅用于激励目的，在过错惩罚方面应另外进行独立考核。这样做也许会增加本钱，但若将绩效治理的结果用于惩罚，将严重动摇绩效治理的根基。

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