绩效考核的指标应尽可能少。这一句尽对是真理：设定三个绩效指标，你得到的绩效远比设定十条或者更多无所不包的绩效指标来得好。只设定三个指标的方法非常简单，找出十个指标中最重要的三个就可以了。

　　现在，绩效治理最大的挑战是进步知识工作者的生产率。对此，德鲁克这样一段论述堪为经典，知识工作者生产率的六个主要因素是：一、“任务是什么？”二、知识工作者必须自己治理自己的生产率，同时要有自主性。三、不断的创新，必须是知识工作者的工作、任务和责任的一部分。四、持续不断地学习，以及持续不断地教导。五、不只是量的题目，质也一样重要。六、知识工作者必须被视为资产而不是本钱，必须使得知识工作者在有其他机会时，仍愿意为这个组织工作。

　　在绩效治理中，“做”比“说”重要，在企业治理的其他方面乃至人生中都是如此。在绩效治理中夸大沟通，经常会导致会说的人获得更好的评估结果。某些语言能力或人际影响力超群的人经常可以把想做什么事表现得不同平常，而根本不做。对此，绩效治理的原则是，永远根据员工所完成的任务进行评估，而不是他所说的。

　　在很多组织中，“做”与“说”经常被混为一谈，想做某事与做某事是一样的，计划和做事是一样的，甚至决定做某事也被以为做了某事。所有的错误源于一个假设：谈论将终极驱动行动，而这荒谬至极。这正回到绩效治理的根本：绩效治理是执行战略的学问，有无数的公司拥有完美的战略，但只有那些成功执行的公司获得成功。

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