总经理不参与绩效考评，这个非常麻烦。我们先思考一个题目，“绩效考评、绩效治理这个活应该由谁来做？”

　　带着这个题目，我来说说一个真实的案例：

　　我有一个客户，是一家很大的地产公司，这个公司只有500多人，但有近100多亿的资产，2006年，老总下决心全力推行绩效治理，于是请我这个顾问往做辅导。第一次开会，由团体人力资源总监主持，来了八大分公司的人力资源经理，公司常务副总裁也亲身来参加了。开会一开始，人力资源总监便说，“我们团体公司非常重视绩效考核”，接着常务副总裁亲身往那一坐，讲了15分钟话，就走了。

　　后来，人力资源总监说，曹老师，你给我们建议建议吧，推行绩效治理，我们应该怎么做？

　　我说，就从今天的会议开始说吧，绩效治理的会，参加的人怎么全是你们人力资源干部呢？这不对，你们人力资源干部怎么做绩效考核？绩效指标怎么订，你们订得了吗？这应该是团体总裁给各个分公司分配任务，团体总裁和各分公司的老总共同约定出各个分公司的指标，各个分公司的指标再分解给各自的下属。

　　他说，我们也知道我们订不了各个分公司总经理的指标，可是，订不了也得订，这是总裁安排给我们的任务，我们正在为此苦恼呢。

　　我说，这个会啊，今天跟你们说说可以，但没什么用，你下一次把你们老板找来。

　　他说，我们老板难得见一面。

　　我说，难得见一面也得见，这样吧，下一次预备约我再来，把总裁和各分公司总经理都叫过来，加上各分公司的人力资源经理，我们一起开个会，来转变观念：

　　第一，考评是大家的事而不仅仅是人力资源部的事。各位老总是主角。

　　这不是人力资源部干的活，由于你们不懂业务啊！怎么卖屋子你知道吗？怎么搞建筑你知道吗？你都不知道。不知道你考什么呢？人力资源部要做的事，主要是为大家提供方法、工具、培训、信息，但是要订的这些目标、指标，是总裁给下面的总经理来安排任务，然后总经理再给下面的人安排活；绩效考核指标也一定是由各个部分的主管和总经理共同约定出来的，这些，你们人力资源部是搀和不进往的，所以总经理必须要参与。

　　也就是说，假如总经理是旁观者，光来看人力资源部来安排，这不行。假如老总们不懂得绩效治理是谁的责任、用什么方法，用什么工具，达到什么目的，如何来推进？绩效治理就根本搞不好。所以我们讲，“总经理是第一人力资源总监”。

　　老总是绩效治理第一责任人，你不光要看，而且亲身要干。

　　没有总经理直接参与，人力资源部分往往无法有效调度其他部分的总监/经理，特别是一些强势部分（例如销售/市场/营销部分）经理。导致绩效治理体系建设进展缓慢，没有各个部分经理的全情参与，绩效治理制度体系往往不完善。还有，总经理不参

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