一、 绩效治理的实质

　　绩效治理是战略治理的一个非常重要的有机组成部分，企业战略是关于如何完成公司或业务单位的使命和目标的一系列决策和行动计划。战略治理即是对战略的形成与实施过程的治理，包括四个组成部分（或步骤）：1.企业内外部环境分析；2.战略的制定；3.战略的实施；4.测评与监控。绩效治理即是战略治理第四个部分测评与监控的最重要的构成要素，是具有战略性高度的治理制度体系。

　　具体而言，既然战略治理是实现企业使命与目标的一系列决策和行动计划，任何行动从语义学的角度分析都会包含这样几个题目：做什么（什么行动），由谁做和为谁做（行动的主体和客体），怎么做（行动的方法），在哪里做和何时做（行动的时空范围）。在以往的企业战略策划中，无论是国外还是国内企业的实践，这几个方面基本都被予以考虑。但是却忽视了一个很重要的题目，即行动的效果或结果是什么、也就是做得怎么样的题目。而绩效治理不但考虑传统企业战略的上述几个方面，更重要地是它特别夸大对行动过程及所产生的效果的治理。实际上，是否对行动的过程及效果加以监控和治理，已成为传统的战略规划（Strategic Planning）与现实中更科学、更具有实际效果的战略治理（Strategic Management）的本质区别。

　　纵观企业治理发展历史，企业治理从战略规划到以绩效治理为主要特征的战略治理的发展过程，与生产过程治理的质量控制（QC）到全面质量治理（TQM）的发展过程，在逻辑上有惊人的相似之处。

　　我们知道人类近代主要的经济活动方式，是先有产业时代，再有产业时代向服务业发展的转变，以至发展到今天服务业在世界经济中占有主导地位的时代。

　　最早的、基于测评的治理注重解决产业生产的题目，其中一个重要的发展脉络便是从质量控制（QC）到全面质量治理（TQM）。QC注重的是对生产的结果即产品质量治理，而忽视产生质量题目的过程或原因。以戴明（E. Deming）为代表的TQM理论则夸大在生产过程中的各个环节上加以控制。TQM的精华可以用著名的“戴明环（计划－执行－检查－调整）”加以概括。而始于90年代的以绩效治理为主要特征的战略治理，夸大的就是通过对战略实施（行动）过程的治理来实现企业的战略目标。战略治理的几个环节：战略的制定（内外部环境分析可以理解为是战略制定的前期预备）－战略的执行－评估与监控－战略的调，整与戴明环有着极强的相似性。

　　我们将TQM与绩效治理相比较，意在说明绩效治理的重要性及其意义。TQM更大程度上是解决产业时代如何使有形资产有效创造价值的题目，它针对的是物理的或技术性的材料、设备、生产工艺等。而绩效治理是解决让无形资产有效的创造价值的题目，它针对的是知识、技能和人。正由于如此，随着90年代以来知识经济的迅猛发展，绩效治理一经推出便在短时间内红遍全球。

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