特别要指出的是，BSC明确地提出，绩效治理就是要让企业的每一位员工天天的行动都与企业的战略挂钩。由于BSC所具有的强有力的理论基础和便于操纵的特点，自90年代初一经卡普兰教授提出，便迅速在美国，然后是整个发达国家的企业和政府应用。今天当人们谈及绩效治理时，基本都是以BSC为主的体系。以美国为例，有关统计数字显示，到1997年，美国财富500强企业已有60%左右实施了绩效治理，而在银行、保险公司等所谓财务服务行业，这一比例则更高。这与美国企业在90年代整体的优秀表现不能说毫无关系。再看一看政府方面，BSC在90年代初提出，到了1993年美国政府就通过了《政府绩效与结果法案》（The Government Performance and Result Act）。今天，美国联邦政府的几乎所有部分、各兵种及大部分州政府都已建立和实施了绩效治理，目前的重心已转进在城市及县一级的政府推行绩效治理。

　　全球众多的公司实施绩效治理成功的案例很多，但也有不少失败的例子。美国的两个机构Renaissance Worldwide和CFO期刊曾对数百家实施绩效治理的企业进行调查分析。分析结果表明，实施绩效治理失败的原因，主要是这些企业的绩效测评是围绕企业年度预算和运营计划建立的，鼓励的是短期的、局部的和战术性的行为，具体表现是：1.企业的远景目标不具可行动性；2.目标和激励体系与战略脱节；3.实施中的资源配置与战略脱节；4.绩效评估的反馈仅仅是战术性的，而不是战略性的。

　　在亚洲，情况如何呢？麦肯锡公司最近对亚洲九个国家（包括中国）的27家企业的813位高层主管就企业绩效治理的情况进行了问卷调查。调查结果显示出一些非常有意思和耐人寻味的发现。亚洲公司对企业的使命和组织结构方面有较强的正确观念，但更热中于利用运营控制和财务控制这两个杠杆来控制和协调绩效，以及更依靠价值诉求来激励员工。因此亚洲企业往往高度依靠企业价值观的宣扬（如“成为业界领袖”、“对企业忠诚”等），形式上的表现是用悬挂领导人的照片及标语口号，唱公司歌曲等方式创造气氛来激励员工，而很少用亚洲以外地区企业常用的、基于战略的绩效治理体系。因此，麦肯锡进而分析指出，亚洲企业在绩效跟踪与评估上缺乏透明而有效的程序。其原因一方面可能是由于亚洲国家特有的社会和文化因素，同时也是由于亚洲企业缺乏有经验的员工来建立和执行实现最佳绩效所需的治理系统。

　　麦肯锡的调查分析确实说明了一个题目，即以BSC为代表的基于战略的绩效治理确实是一个复杂、细致的工作，既与企业战略的制定相关联，又涉及到企业每一位员工的具体工作，同时与企业的文化、职员素质等有着密切的关系。操纵不当，很可能影响企业员工的情绪。

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