表1显示了公司中不同职位的留用激励。

　　表格中所示的所有需要留用的级别都用留用期内报酬的百分比表示。翰威特的经验表明，员工对他们的留用激励的满足程度，与相关期内留用激励与年度薪酬的比例程度有明显的相关性。

　　表1另一个值得留意的地方是，留用激励设计并不总是同时包括基本工资和奖金的。翰威特的经验表明，只要在那些对年度奖金有很大预期的员工的留用计划中加进奖金部分即可。通常说来，当员工的年度奖金目标超过35%时，我们才需要把奖金部分包括在留用计划中。在这个水平以下，员工对他的年度薪酬中通常只关注基本报酬部分，这就使得留用计划设计中不需要包括奖金部分。

　　留用计划一般是基于年度薪酬的基础进行支付的（因此，它是基本工资和奖金之外的额外本钱）。有时，人才留用计划会使用股权工具，这种情况下，它把一般的长期激励计划和留用计划的组成部分混合在了一起。这时，会有一些价值重叠发生，致使人才留用计划给员工带来的部分收益是来自于长期激励计划。

　　对并购后领导整合工作职员的特殊激励

　　人们常会问：对并购后领导整合工作的职员应给予怎样的职位和激励设计？

　　翰威特过往的经验表明，那些在并购后领导整合工作的职员并没有比其他参与整合活动的员工获得更多的激励。

　　在对于领导整合工作的职员的激励设计中，更多是调整绩效目标以适应重组目标，而不是在激励金额上有所调整。

　　因此，当领导整合职员的表现完全可以用并购目标（如，达到协同效应）完成程度衡量时，领导整合职员留用计划的奖金水平和支付机制通常就和其他处于类似情况的员工相一致。

　　另外，我们还需考虑领导整合工作的职员在担任其正常职责之外承担领导整合工作的程度。在他们是在承担了正常职责的基础上又承担整合工作的情况下，我们通常会扩大他们的整合激励，使之超过其他参与整合工作的员工。

　　另一个对整合的激励方案价值产生影响的因素是业绩目标的可实现程度，或者干脆是不设定业绩目标的留用计划。所以和业绩目标相关的激励方案应有更大的目标奖金，来平衡因业绩低于目标水平而造成的报酬减少的可能性。

　　因此，领导整合职员的留用方案应更多地与并购目标（产生协同作用）的完成程度相联系，熟悉到这一点是非常重要的，整合激励方案可以设计成具有更高的目标奖金水平。这种激励经常是以现金形式发放，但是也有很多公司使用股权来提供这个激励。

　　正如前面所提到的，在公司重组后有很好的职业发展远景是一个比现金激励更有力的留用计划。公司倾向于安排那些可能在较高职位级别上治理重组后公司的职员担任整合领导者，这个角色不仅是未来领导者的发展平台，而且也是对于该公司工作方式的最好的培训。因此，对整合工作治理职员的选择既可以完成组织目标，并且不需要在正常薪酬之外支付高昂的激励本钱。

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