企业在进行绩效治理体系改革的时候，必须考虑个人观念的转变。在缺乏沟通的情况下，治理层单方面的推行很难达到理想的效果。

　　在过往的三到五年，治理者为搞好企业而昼夜奔波。在面对国内市场激烈竞争的同时，又需要为中国进世后可能带来的巨大冲击作好预备。治理者在感慨经营困难的同时，亦发觉对下属治理的困难。人手固然在逐步的增加，但真正能发挥作用的却没有几人。治理者一直在担当救火队队长的角色，下属也只是被动的跟随，致使自己没有更多的时间，来思考企业未来发展的战略。

　　以上的情况，是近来大多数的企业高层领导，在经营过程中面对的最头疼题目之一，这同时也解释了人力资源治理近期迅速“火起来”的现象。

　　人力资源治理所包含的元素众多，从招聘、培训、解聘到绩效治理体系、薪酬福利体系的制定等等。当中的绩效治理则是目前企业领导最关心的事情。

　　绩效治理的主要理念

　　绩效治理的目的并不是纯粹为了进行对个人绩效的评估而设计的，它更深层的目的可是为了有效地推动个人的行为表现，引导企业全体员工从个人开始，以至个别部分或事业部，共同朝着企业整体战略目标迈进（见图）。因此，在设计绩效治理体系的时候，治理者必须把企业的战略目标及绩效治理体系紧密地扣在一起。否则，个人的行为与企业的战略必定会有所偏离，对企业战略目标的完成有事倍功半的负面影响。

　　另外，在设计绩效治理体系的时候，流程中主要控制点的考核也必须同时考虑。由于在作业的过程当中，假如只顾着结果的评估，而缺乏流程过程的监控，会不利于企业长远的发展。

　　简单地举个例子。五年前国内汽车消费市场的发展并没有今天百花齐放的热闹，消费者的选择可以说是极度有限。假如一家汽车制造公司在当时所考核的只是简单的销售收进（而忽略对消费者满足程度的考核），那可以肯定地说，情况是相当令人满足的。不过，当时的消费者很可能对汽车的性能、外形以至售后服务等方面均有抱怨，只是碍于可选择的未几，只有暂时哑忍；但是随着中国汽车市场的开放，从品牌到品种到型号，消费者的选择剧增，当时的忠实客户很可能一下子都转投竞争对手的怀抱。

　　由此可见，缺乏集成化的绩效治理体系尽对不能发挥它应有的作用。

　　在绩效治理体系中，关键绩效指标的运用相当普遍。主要的原因是取其轻易理解，客观并可量化的特点。事实上，关键绩效指标的制定，除了上述所提及的从企业战略目标出发，考虑关键流程的过程，结果与监控，再制定出关键绩效指标的过程外，决定关键绩效指标是否可以采用，还要经过一系列的测试，以确保关键指标的客观性、相互的兼容性、可以量化等特性。

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