权重的制定主要是考虑当期发展战略的重点。譬如，对销售职员的考核，一般都会包括销售额与回款率。对一家刚起步的企业，其发展战略假设是尽量扩大市场份额，而对于活动资金的占用可以暂时让利给客户。这样对于销售职员的考核，大部分的权重肯定落在销售额上。到这家企业的发展状况比较稳定的时候，为了进一步降低本钱以增加竞争力，活动资金的流转相应会变得更为重要。因此对于销售职员的考核重心，会向回款率作出倾斜。

　　理论上，平衡分数卡是一种非常有效的治理工具。但是目前大部分中国企业都是处于竞争激烈的市场中，汰弱留强的情况非常普遍；再加上平衡分数卡对大多数中国企业治理者来说还是一个新的概念。因此，对于一些在内部治理及市场等方面还不是很成熟的企业，一般不建议采用平衡分数卡，而把所有指标均视作权重均等和必须完成的任务，以避免在治理上可能造成的混乱情况。

　　个人的绩效治理

　　固然关键绩效指标的要点众多，但是对于个人的绩效考核，却未必每个岗位都同样能理出适用的关键绩效指标。例如很多企业对于员工的考核都有以下的指标：有否完成领导交付的任务。此指标在特性测试中有几项是过不了关的，例如它不可量化（除非是领导交付任务的完成率）、获取基本资料的本钱很高（由于一天当中领导交付的任务可能很多，要精确算出完成率，必须要首先把所交付的任务逐一记下来，再看看哪一项已经完成）等等。

　　实际上，一般的情况只有三类的岗位有关键绩效指标：部分的负责人、销售职员和项目组员。除此以外，别的岗位一般比较难以找到适用的指标。

　　那么对于个人的绩效考核应该怎么做？企业可以考虑以下两个做法：

　　1. 比较简单的办法，是由上级与下级直接的沟通，在互动的情况下，定下下属未来一年的发展重点及要完成的任务。这方法的优点，是被评估者的充分参与使其更轻易接受评估的方法；缺点是在企业里没有一个同一的系统，相类似的岗位在部分甲跟部分乙考核的方法都可能不一致，轻易造成不公平的现象。

　　2. 用同一的能力模型框架（Competency Model），对每个岗位所需的共性能力（如沟通技巧、信息处理与分析能力等）及特性能力进行考核。此方法的缺点是设计比较复杂，操纵的本钱也相对较高；其优点是同一，同时亦向治理层提供比较全面的参考，协助其在招聘及培训时寻找所需要的技能。

　　相配套的激励体系

　　一个设计再好的绩效治理体系，也需要配上相应的激励体系，以鼓励及惩罚表现好与坏的员工。激励的手法众多，主要视企业的承担能力、行业特性与员工的取向而定。

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