在北京办事处里，两个部分负责人的争端不仅仅只代表了个人之间的矛盾，还存在着某些影响公司持续发展的因素，这就对矛盾的解决提出了更高的要求。新世纪成立13年来，已经成功度过了企业发展的生存阶段，由一个不足10人的小企业成长为软件行业的领导者，在克服了生存期的种种困难后，开始逐步向成熟型企业转变。这一时期，企业一方面要以市场为导向不断开发出适销对路的产品，另一方面也要改变企业的经营方式和组织结构，以规范的治理满足企业持续发展的需要。因此，人力资源就成为企业最宝贵的财富，如何保证人尽其材，最大限度地发挥人力资源的潜能就成为企业持续健康发展的关键。

　　两位部分负责人的矛盾虽是眼前题目，必须马上解决，可这一题目的解决必定会牵涉到公司的人力资源政策--这也是一个长远计划。如何正确处理两人的争端成为北京办事处，甚至新世纪总部都密切关注的题目，建立一个公道的替换争端解决系统的必要性与紧迫性也就提到公司的办事日程。

　　为了不增加公司本钱，也不加剧新老员工之间的矛盾，实现公司利益最大化，根据公司的具体情况，可以在公司内部设立“督察”。一位“督察”是组织指定的中立者，他们使用各种方案帮助参与者解决组织内出现的题目。在这个公司中，可以让新世纪总部专门负责北京办事处业务的副总来充当这一角色，由于他的职位可以使他能够以公司利益为重，而且，他对公司元老与年轻业务骨干的态度比较公平，能够较为客观地处理两人以及两代人之间的矛盾。

　　首先，他可以帮助一方直接处理题目或教给有关各方如何以相互满足的方式解决题目。为了做到这一点，他需要倾听各方的意见，并在此基础上问他们一些题目，以帮助他们看到题目，理解、权衡可利用的各种方案。有时，甚至需要帮助一方给另一方写信，概述他所关心的题目，要求停止某些遭到反对的行为或对某一题目的非公道性加以纠正。假如这一方法不能很好地解决双方的争端，他可以采取更积极的干预，即用非正式的调停或协议来“调查”或催促他们对双方发生冲突的题目进行更深层次的研究，以增加共同的意识，并发出清楚的信息，即分歧适的、不正当的做法将不被容忍，以此来维护组织的稳定。“督察”的一个极其重要的角色就是跟踪投诉者，以观察该题目是否得到了妥善解决，而不是在挫折眼前简单地放弃以致题目再度出现或者逐步演变成更严重的组织内部争端。终极，一个好的“督察”会不断地创造适应个人、适应形势的、新的、十分合适的争端解决策略。除了帮助组织内的个人解决具体题目外，“督察”还应该把大量的时间用在开发和改善各自组织内的争端治理系统上。在这种情况下，一个“督察”显然是不够的，随着公司的成长壮大，组织也会面对越来越复杂的内部争端，因此，在组织内部成立一个督察委员会是十分必要的。

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