前担任一家微机企业生产部的经理，他的部属包括五位设计工程师及六位生产线主管。一年刚结束，老李计划在年底前为他手下的这些部属进行一年一度的绩效评估，并安排适当时间，对这11位部属进行个别的绩效评估。

　　原本绩效面谈对老李而言，只是一件简单的例行工作之一，一二十分钟一个，半天就可以搞定。但由于往年首席设计工程师对其绩效评估成绩十分不满，致使整个绩效面谈的过程炸药味十足，最后闹到执行副总办公室才解决这个纷争。

　　面对今年的绩效面谈，老李的心情还真有点忐忑不安，由于他担心往年不欢而散的尴尬场面再度上演。

　　上述类似的故事，相信在职场中的你我都曾碰到不少。由于主管平日的工作非常忙碌，因此，往往没有办法抽出适当的时间与部属进行年度的绩效面谈；即使做了，也是尽可能愈短愈好。假如公司的人力资源部分不是很积极地催促，绩效评估被拖上一年半载的情况也很正常。另外，有些部分经理图省事，甚至要求部属自己直接在绩效面谈表上“反省”自己一年的工作表现，然后经理在表上盖章签名了事。更有些为了省事的主管干脆将部属的考绩分数打高一点，以避免自己与部属在绩效面谈时，彼此争得面红耳赤。身为经理的您或许对于上述的状况有似曾相识的感觉，事实上这种情况，在一般企业运作中，的确经常发生。但是回咎其原因，我们发现部分经理对绩效面谈熟悉不足，他不了解绩效面谈在人力资源治理上所扮演的角色，是题目发生的主要原因。

　　所谓绩效面谈，是指部分主管与下属之间共同针对绩效评估结果所做的检视与讨论。一般而言，绩效面谈所检视与讨论的重点包括：

　　回馈与肯定

　　主管就员工过往一年的工作绩效，给予正式的回馈与正面的肯定，一般都是将员工的工作职责与实际的工作表现加以比较，评估该员工的表现是否符合工作职责的要求。另外，一些公司除了工作职责之外，会另以目标治理（Management By Objectives，简称MBO）的原则，在年初制定一年的绩效目标，以作为年度绩效评估时的标准，因此在绩效面谈时，主管就可以凭借评估员工达成目标的程度给予回馈或肯定。

　　改进与发展

　　所谓的改进与发展，系主管能与部属就未达到绩效目标的部分，或员工技能不足的部份，拟订下一年度改进的方向与计划，对部属表现优异或较专长的部份，由主管与部属共同讨论未来的发展，并规划适当的练习与工作以配合部属的发展。

　　沟通与激励

　　所谓的沟通与激励，是指主管与部属就绩效的结果与工作的表现做变相的沟通。特别是当主管与部属对考绩结果意见不同时，主管更要听取员工的意见，并适时地提出具体的评分依据或纪录，让部属明白绩效评估的客观性。此外，在绩效面谈中，主管除了要与员工进行沟通外，更要将“激励”的目的，列进绩效面谈的主要考量。因此，主管在绩效面谈时，应适时地运用本身的奖赏、强制或参照权力，针对部属的绩效表现，给予适当奖赏或惩罚。

营销广告策划网(www.ideatop.net)