西门子公司作为外国企业在华最大的投资商之一，在中国拥有40家合资企业，16000名员工，西门子中国有限公司是如何“管”人的？

　　作业务部分的伙伴国企的人事部分往往作为企业内部的行政治理部分，独立工作，与企业内的业务、产品等似乎没有直接关系，这实际上是一种错误熟悉，这种熟悉阻碍了人事部分与业务部分的相互沟通。西门子中国有限公司人力资源总监Mayer先生说：“人事部分应该是业务部分的伙伴。他说，人事经理应该明确公司的发展目标是什么，公司产品的性能如何，公司将要开发什么新产品，需要招聘什么样的人才。也就是说，人事部分在业务部分的运作中应全面卷进，而不是服从业务部分的调遣。

　　肥水先流自家田忽略了内部人力资源的开发无异于人才浪费。西门子公司每遇有空缺职位时，总是先在企业内部张贴广告，充分挖掘内部人才潜力，只有当企业在内部招聘不到合适人选时，才向外界招聘。Mayer先生说：招聘渠道有很多，在报纸上登广告、参加人才招聘会、找猎头公司、企业自己找人、根据求职信选人等等，但我们的首选始终是内部招聘。

　　拾阶而上的发展路西门子公司招的人要求能力高于所聘岗位一级甚至两级，而不仅仅限于所聘岗位的要求。乍一听有些大才小用，实际上却是为员工下一步发展创造条件，可谓专心良苦。西门子公司对于工作勤奋，不断进取的员工提供提升机会，员工在工作一段时间后，如表现出色都会被提升，即使本部分没有职位可供提升，也会安排到别的部分。优秀员工可以根据自己的能力设定发展轨迹，一级一级地向前发展。

　　员工是企业内的企业家西门子公司清醒地熟悉到公司最重要的资源是人力资源，因此公司支持员工成功，并为员工创造成功的机会。在这种背景下，公司提出这样一个口号：员工是企业内的企业家。公司让每一位员工（上到最高治理层下到打零工者）都这样想这样做。

　　这句话并不是空洞的，为了让员工成为真正的企业内的企业家，西门子公司让员工有充分做决策、发挥才华的机会，公司还让员工有增加薪酬的机会。这样“有名有利”，才能让员工体会到企业家的感觉。这实际上是互利的，即员工才能得到发挥，受到提升，增加了收进，同时企业也得到了人才，创造了利润。这可以说是西门子公司领导风格的体现。

　　推行上下级定期谈话制度西门子公司于1996年推出“职员发展、促进、赞许制度”（简称EFA谈话）。谈话中，上级领导客观评价下属的工作业绩，对其成绩当面赞许，如有缺点也直率告知；共同讨论分析下属部分的发展形势及面临题目，认真听取下属的工作设想和建议；征询下属对培训进修、岗位轮换、晋职晋级等方面的意见。通过谈话，可以增强上下级职员的了解与沟通，各级职员的责任感、成就感和自信心，在充分发挥其自身才干的同时，促进企业的不断发展。

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